希望管理者理解业务、懂经营？传统财务培训恐怕远远不够，想让员工支持业务变革？《变革管理》培训可能太过空泛。

“财务”不等于“经营”

懂业务、理解高层对经营的设想，会站在经营（而不仅是运营）的角度思考业务，越来越多公司对管理者有这样的要求。每当此时，很多公司就引进《财务》课。这可能有流于表面的风险。财务是对经营结果进行的描述，而经营是一系列业务决策，涉及到大量业务判断。学习经营必须深入业务分析和业务判断。比如，增加还是压缩产品线一定都会在财务报表上带来后果，但增加和压缩产品线的判断却出于需求、竞争、供应等方面的分析，而不是报表分析。

“经营”是一场又一场变革。从“运营”到“经营”，突破点在于领导变革。

运营是执行：同样的产品卖给既定的客群，年复一年，卖给更多人、及时准确配送和服务，更高效更低成本，更高客户满意度。

经营是决策：做或者不做某个产品？进入还是退出某个市场？资源投放在哪个产品和哪个市场上以便获取领导地位？在哪个市场采取跟从策略？做产品还是做增值服务？

每个经营决策都意味着人员、组织、岗位、工作内容和流程、工作技能的调整，每个经营决策的落实都需要获得利益相关者的理解、支持，以至于全力以赴创新创造。

经营意识就是决策+变革意识，高明的经营者不仅善于做经营决策，更善于吸引利益相关者自我教育。

如何让大家具备经营意识，从而做出领导希望的经营变革决定？

答案是：以经营沙盘为基础的共创工作坊！

沙盘背景：

公司已走过了一些年头，取得了一些成绩，积累了资产的同时也积累了不少累赘…利润和增长的挑战摆在眼前，到了该变的时候了，不过，前路如何？公司该怎么走？大家一起来思考：

• 市场和客群，摊子挺大，对手不少，收缩聚焦也许更好？

• 产品和服务，种类繁多，有强有弱，哪些应该全力突破，哪些该“认命”放弃？

• 组织和供应链，如何在成本效益和服务效率之间获得平衡？

• 业务延伸和创新：继续单纯提供产品已经不够了，而资源有限、对手各有各的长处，我们应该在哪些领域做增值服务，面向哪些客户？

• 竞争战略：差异还是聚焦？回避还是正面进攻？

《突破Performance》

• 一个刺激头脑、激发变革能量、邀请群体参与的过程

• 一个放大思考过程的放大镜

• 一个让群体形成共同语言、建立共识的工具

• 一个迅速测试竞争思路的模拟驾驶舱