利旺行销战：市场策略和缝隙营销沙盘实战模拟
Marketplace Livon: Differentiate or Die
课时：2天
可安排内部培训（24人以内）或内训+工作坊（需具体确认需求）
可安排公开课
学员对象
中大型公司的业务负责人（包括但不限于高层、BU负责人或关键人、业务条线负责人、区域负责人等关键资源决策者和执行者）
B2B公司的市场经理和销售经理
B2C公司的市场和区域/产品负责人
初创型公司负责市场营销的中高层管理者
经销商/代理商团队负责人
区域销售团队负责人或资深销售人员
负责客户界面的售前/交付/客户服务/售后及运维/财务等同事
您是否遇到过下列情形？
越来越多的行业在中国市场“增量红利”中趋于耗尽，无论是B2C 还是B2B领域，在越来越“内卷“的市场环境下，过往的营销策略、市场打法已不能满足快速变化的市场。“天下武功，唯快不破”，企业经营发展的“有机成长”的“慢节奏”已经难以适应市场环境变化的“快”速度，谁能够在洞察客户需求和满足需求方面比对手做的更好和更快，并在整个市场和销售团队运作链条中以最高的效率触达和转化用户，将成为企业的核心竞争力。
打造该竞争力最大的挑战之一，是策略制定、市场部及销售团队的业务组织能力的提升：当公司处在高度竞争的市场环境中，市场策略制定者等关键角色既需要具备整体的市场战略视角，又要具备打通市场营销与销售的能力；看清市场格局，洞察客户需求，明确自身定位，找准目标客户群体；通过制定有效的市场和销售策略来优化市场、销售和运营资源的协同，实现企业的战略和战术目标。
公司如果出现下列现象，请特别关注此课程：
营销战略迭代加快
过往的营销战略难以适配市场变化：客户需求/技术/商业模式比以往以更快速度变化；
营销战略决策者的认知“对齐”和“握手”：决策团队不能用一致的理念和方法论进行新的营销战略规划，难以确保将公司导向和资源投入正确的方向
组织与体系不能适配市场竞争
战略的制定和执行之间的不能有效拉通，使营销效率和资源效率大打折扣甚至互相掣肘；
组织协同:业务团队难以统一思想，各行其是，机械地以达成KPI为导向，而非以市场为导向的组织，资源配置效率低下；
复杂业务组织架构里，不能自上而下地理解和贯通公司策略并有效执行，导致业务结果被严重的“内部衰减”所影响
业务表现遇到问题
业务增长进入瓶颈期（低于主要对手或行业增速），难以找到方向和突破口；
从“打销量”到“做品牌”难以顺畅转变；
相同实力的对手较多，产品同质化，在多个产品线和行业作战，陷入竞争苦战；
市场份额下降，顾客忠诚度下降；
ROMI营销资源投资回报率低，利润率下降；
客户不聚焦导致交付质量下降，市场和行业的商誉不佳
人员能力跟不上业务变化
BU主要负责人对市场洞察和公司营销战略的全局观不足，难以制定有效的竞争策略；
销售同事缺乏战略和业务思维，注重短期，不能有效识别客户价值，资源换业绩，缺乏长期规划；
市场同事分工太细，没有全局观和商业意识，离市场太远，不能理解市场和销售；
职能部门管理人员缺乏商业意识和市场思维，做不到以客户为导向
目标学员的现状和局限：
人群—高层管理者
关键词：用户思维、用户洞察、跟上市场的变化、战略重塑、全局思维、营销思维
l 制定市场战略阶段
Ø 找方向：市场战略需要与不断变化的市场适配，制定结合企业竞争力的战略规划和品牌定位
Ø 对齐与协同：在高层形成一致战略共识，并用一致的理念和方法论做战略规划
Ø 在市场端形成竞争力：确保市场资源的投资回报，兼顾短中长期的发展，使品牌具有护城河
l 市场战略协同
Ø 在不同部门间无法形成客户导向的组织文化和统一的方法论，各部门未能基于此形成高效的业务流程和跨部门合作
Ø 公司与合作伙伴和渠道商的协同不足，难以确保市场战略能够高效贯彻和传到客户
Ø 资源不聚焦或者不协同，导致业务结果不佳或“沉没成本”增加
l 市场战略执行
Ø 组织和人员是否具备合格能力以贯彻落地战略
Ø 关注战略执行结果，包括市场份额、客户忠诚度、ROI，期望在组织内形成基于结果的优化策略，并对公司整体战略有效的战略输入
人群—中层管理者
关键词：操盘、战略思维、商业思维、短期行为导向转变为长期思维、用户思维、用户洞察、公司经营全局观、理解战略/拆解战略、资源高效配置、
l 制定市场战略阶段
Ø 对公司市场战略形成的背景和方法论不完全了解，导致对战略的认知和认同不到位
Ø 在自己负责的业务范围内不能形成与公司战略目标充分融合且高效的目标和策略的分解，传导到整个公司层面，不能实现资源的最优化配置，也难以保障战略目标的实现
l 市场战略协同
Ø 市场与销售团队各自为政，缺乏共同的战略思考和充分融合，不能对企业形成最优的协同效果
Ø 支持部门各扫门前雪，不能以客户和市场为导向，公司未实现高效运作的战略执行效果的最大化（如产品研发、供应链和售后等脱节）
l 市场战略执行
Ø 关注短期目标和单个客户/订单的实现，资源配置未能平衡短期和中长期的可持续增长
Ø 对战略执行的效果不能做有效和系统性地分析和总结，难以对执行计划优化，亦不能对公司高层有效战略输入
Ø 自身战略视野不足导致难以支持对下属的工作指导和能力发展，整个组织成长缓慢
人群—销售/市场
l 制定市场战略阶段
Ø 只看到自己的KPI，对公司市场战略形成的背景和方法论缺乏了解和思考，知其然不知其所以然
l 市场战略协同
Ø 销售同事缺乏战略和业务思维，注重短期效应，致力于向公司要资源以换业绩，业绩不达标倾向于把原因归于其他部门的支持不足
Ø 市场同事分工太细，没有全局观和商业意识，离市场太远，固步自封，不能理解销售并与其形成合力
l 市场战略执行
Ø 销售缺乏对客户价值的有效识别，唯业绩导向，细分市场不够聚焦，市场资源配置低效，ROI较低，亦可能业绩增长不可持续
Ø 市场同事过于关注短期指标或长期难以量化的指标，从而忽视对市场资源的有效配置
帮助学员在沙盘实战中，体会和发现自己在营销方面的盲区和误区，发生以下方面的转变：
帮助公司业务负责人（包括但不限于高层、BU负责人、业务条线负责人、区域负责人等关键资源决策者和执行者）建立和提升商业意识以及公司运营的全局观和思维模式
帮助公司业务负责人（包括但不限于高层、BU负责人、业务条线负责人、区域负责人等关键资源决策者和执行者）建立和提升商业意识和公司运营的全局观和思维模式
业务负责人/业务同事（含销售与市场）强化营销意识，特别是加深对“市场策略”的意义的理解
加深对“营和销协同”的意义的理解，使区域负责人/产品负责人从抓局部转变为从营销全局来领导团队
从销售产品转变到做客户，从定位目标客户，分析客户需求出发，实施精准营销
协助业务负责人从追销售人员的业绩转变成为销售团队指引方向和提供支持，推动营和销的协同
协助业务同事从只看是否赢单转变为可以通过关键财务数据分析，找到提升营销效能的关键点，提升营销活动的有效性和回报率
从对销量负责，转变成对市场负责，注重区域整体客户价值的经营
从看单次订单收入转变为经营客户长期价值，从而合理分配销售资源，向重点客户倾斜
从只看自己的方案和产品，转变到关注竞争对手，评估自己在竞争中的位置和优劣势
从关注短期销售转变到销售配合市场营销策略的需要
学会以点带面的工作方法，做一个客户带一片客户
课程重点训练学员以下行为：
战略思维与商业思维
商业环境分析
战略思维
公司经营视角
用户洞察与市场分析
竞争分析
营销一体化思维
市场细分和定位目标客户群
制定差异化的市场策略：4P&4C
分析竞争格局变化，调整市场战略
配合总部营销策略，制定区域营销策略
精准营销，提升区域市场营销力度和竞争力，兼顾ROI以获得合理回报
关注不同时期的战略重点，平衡规模/份额发展与盈利的关系
根据营销策略，规划交付能力，为销售提供充足的产能支持
销售协同能力：
根据区域市场的客户定位和战略，规划销售战术活动
建立客户管理系统，有效分析客户购买需求和习惯
关注客户的长期价值，培育客户忠诚度
分析竞争态势，调整销售活动，提升竞争优势
预测销量，及时为运营产能规划提供准确依据
财务分析能力：
通过营销数据和运营数据对市场策略的有效性进行评估
从财务数据分析中，找到提升营销效率的突破点
跨团队理解和协作：
帮助不同部门之间形成共同的营销思维
部门间能够换位思考、积极主动沟通协调
建立以全局利益为导向的组织
各部门更紧密合作、在共同目标下形成合力
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