发布时间:2022.08.24
编者按:
5月13日,竞越创始人朱力老师作为竞享会x川渝行系列线下沙龙专场嘉宾,为大家分享了主题为《朱力带你洞悉管理全貌》的演讲,用理事、决策和用人三个部分诠释了管理全景图。本篇文章截取了其中决策篇,希望能为诸位带来启发。
-管理全貌图-
对于管理者来说,决策能力是非常重要,却没有被培训组织方足够重视的能力。
接下来我将向大家论证这一点。
开会,是在浪费时间还是创造价值
“人不是在开会,就是在在工作。不可能同时做这两件事。”德鲁克的这句话你认同吗?
认同是吧?
我是不认同的。我们细读这句话的时候会发现,它把“开会”与“工作”描述成了两个对立面,它暗示:当你工作的时候是在创造价值的,而开会时并没有。当你在开会的时候,其实是在浪费时间。
然而会议真的实在浪费时间吗?
其实,会议是能够创造巨大价值的工作。
企业战略如何制定?产品如何投放?区域如何选择?
这些问题都是开会决定的。会议决策后,需要有多少人、多少个日夜为这个决策奋斗。
如果这个决策做错了呢?代表着无数执行者的无效付出。
诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙说管理就是决策。
做正确的事情
让正确的人做
让组织和下属做正确的事情
…这些都是决策,我们需要帮高层把决策能力变得更强。
我们想请大家做一个尝试。
Step 1:在纸上写下一个你最关心、最想解决的问题。工作的、家庭的,都可以。
当你落笔时,你完成了第一个决策:你选择了这个问题,而不是别的问题。
在这个决策中,你能保证你写的这个问题是你目前最需要解决的问题吗?
不能保证。
为什么?因为你没做过分析。
凭直觉写下的问题。这种直觉有可能是对的,但也有可能错了。
这是我们想请你记住的第一个关键决策点:确定优先事项,分清轻重缓急。并记住:完整罗列相关的领域的所有问题,才有可能在横向对比中找到优先事项。
Step 2:再次尝试,改写你的问题。
确定目前最关心的问题后,在问题前加上“如何能...”
列如:面对团队成员身体原因,如何能做好团队分工及工作安排?
Step 3:通过一个我们接触过的案例,来进行更深层的思考
背景:某快消品公司,为参加某强势渠道所组织的电商大促活动,销售部要生产部提供新的促销装。营销部接到需求后要求销售部提供产出比预测,否则就不批准促销装的生产。
于是,销售部和市场部就产生了以下对话...
销售部:某强势渠道要我们参加“伊人馆”大促,请市场部批准生产部生产促销装2万只,
营销部:这次活动能带来多少销量?我们可是扛促销费用率指标的。
销售部:我真想像你这样问某东...这次活动能带来多少销量
营销部:这话什么意思?
销售部:什么意思?我们销售部成天在外面求爷爷告奶奶的,能有什么意思
营销部:不管你什么意思,没有销量预测就真不能批试用装生产
这是一个问题,我们需要分析。
咱们从初始问题开始,试着分析一下,要解决的问题是什么?
…初始问题…我们为什么要给营销部提交可信的试用装销量预测?
因为公司考核营销部的费用
…所以,你认为要解决的问题是什么?
…我们如何…能提高试用装带来的销量
…所以,我们为什么要…提高试用装带来的销量?
因为降低试用装数量不是目的,目的是要提高销量
…所以,你认为要解决的问题是什么?
营销和销售…如何…配合好做更有效的活动?
我们从初始问题开始,把问题变成了:我们如何能让营销和销售配合的更好做更好的活动。
所以这是我第三次让你重新写一遍,就是你对现在你刚刚想的那个问题,要重新调整一下你的定位。
我们再用同样的例子,试试看能否有别的方向。
…我们如何…给营销部提交可信的试用装销量预测?
运用某东的数据做对比分析
…所以,你认为要解决的问题是什么?
本质是让销售体现负责意识,从而获得营销部的信任。
…我们如何…可以考核销售部的试用品的有效性?
(以上蓝色字体所示的工具来自LUMA抽象梯:帮你站在更高(或者更低)层次对问题的陈述进行架构)
Step 4:回顾整个尝试的过程
从最开始写第一张的时候,我只是让你写你要解决的问题;
第二张的时候让你套上“我们如何能...”;
写第三张的时候,你会发现,我们用抽象梯这个问题分析工具给出的方法,不断去问“我们如何能...”,在不断提问中,找到问题真正的焦点,找到本质上应该解决的是什么问题。
这时,你会发现你整个思考问题的框架已经不一样了。
1. 处理没有经验的环境或者场景
你所在的企业中有人面临这样的场景吗?
级别提拔:从管理大区团队,提升到管理全国团队
工作环境变化:从国内外派到国外, 从负责公司的一部分职能到海外分公司的总负责
管理范围的变化:原来是一个销售总经理,现在总部研发和工厂拿到中国来了,研发和工厂全归他管
但是面对新事务、新挑战,一切都没有过往经验,更重要的是:
每天都有新问题需要处理,即便没有经验,也还是要解决。问题不会等你准备好后再出现;
试错成本高,在商业环境快速变化的今天,所有竞争对手都在等待对方先出错,才有可能占领对方的份额。
所以,此时唯一有用的就是你在学校里受的那些逻辑训练,你跟人的交互和大家一起讨论问题的能力。换言之,就是建立在理性思考上的决策力。
2. 面对复杂系统性问题挑战
大家都了解行动学习,或者做过行动学习。
我们设计行动学习项目的时候,会在项目中匹配一些课程,领导力、沟通、销售等等。
但从我的经验,我想告诉你,在行动学习中如果要选课,只有一个答案,就是问题解决类课程。任何其它的课程都是点缀。
因为,行动学习是为了解决企业某个复且系统性的而问题存在的,比如:废品率高,如何把它下降到从6%下降到3%?比如我们刚才讨论的,如何给营销部提交可信的试用装销量预测?
这些问题往往不是一个部门能解决的,需要多个部门探讨协作,所以这是系统性的问题。
这些问题往往是长期无法解决的,为什么长期都没解决?因为平常大家每个部门都在处理自己部门的事务,这是复杂性。所以需要这样一个平台,让大家跨越部门坐在一起,共同解决问题。
所以,如果要为行动学习匹配一门课程,那提供问题解决框架和方法的课程,一定是第一选择。
3. 形成分析,避免领导者的冲动。
职权越高,冲动越可怕。
高层尤其需要在发现(解决问题的)需要上做高质量决策,因为高层关注的问题是由外到内、从无到有、颠覆、耗费资源的。
如果在第一步:发现需要时,领导的决策质量不高,找错了问题的焦点,所立项目容易半途而废,缺少力排众议去坚持的决心,损害领导威信,领导者丧失动员能力。
所以,高质量“发现需求”,可以确保宝贵资源用在值得的地方
清晰“明确目的”,可以为下级解决问题的努力提供明确的指引。下属做事的起点越清晰,项目范围就越小,资源利用率就能达到最高。
我们用美国心理学家克里斯阿吉里斯的一段话做结尾:
主管和员工定义问题和解决问题的方式本身,很可能就是公司的问题之源。
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