-管理全貌图-

对于管理者来说，决策能力是非常重要，却没有被培训组织方足够重视的能力。

接下来我将向大家论证这一点。

“人不是在开会,就是在在工作。不可能同时做这两件事。”德鲁克的这句话你认同吗？

认同是吧？

我是不认同的。我们细读这句话的时候会发现，它把“开会”与“工作”描述成了两个对立面，它暗示：当你工作的时候是在创造价值的，而开会时并没有。当你在开会的时候，其实是在浪费时间。

然而会议真的实在浪费时间吗？

其实，会议是能够创造巨大价值的工作。

企业战略如何制定？产品如何投放？区域如何选择？

这些问题都是开会决定的。会议决策后，需要有多少人、多少个日夜为这个决策奋斗。

如果这个决策做错了呢？代表着无数执行者的无效付出。

诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙说管理就是决策。

• 做正确的事情

• 让正确的人做

• 让组织和下属做正确的事情

…这些都是决策，我们需要帮高层把决策能力变得更强。

我们想请大家做一个尝试。

当你落笔时，你完成了第一个决策：你选择了这个问题，而不是别的问题。

在这个决策中，你能保证你写的这个问题是你目前最需要解决的问题吗？

不能保证。

为什么？因为你没做过分析。

凭直觉写下的问题。这种直觉有可能是对的，但也有可能错了。

这是我们想请你记住的第一个关键决策点：确定优先事项，分清轻重缓急。并记住：完整罗列相关的领域的所有问题，才有可能在横向对比中找到优先事项。

列如：面对团队成员身体原因，如何能做好团队分工及工作安排？

背景：某快消品公司，为参加某强势渠道所组织的电商大促活动，销售部要生产部提供新的促销装。营销部接到需求后要求销售部提供产出比预测，否则就不批准促销装的生产。

于是，销售部和市场部就产生了以下对话...

销售部：某强势渠道要我们参加“伊人馆”大促，请市场部批准生产部生产促销装2万只，

营销部：这次活动能带来多少销量？我们可是扛促销费用率指标的。

销售部：我真想像你这样问某东...这次活动能带来多少销量

营销部：这话什么意思？

销售部：什么意思？我们销售部成天在外面求爷爷告奶奶的，能有什么意思

营销部：不管你什么意思，没有销量预测就真不能批试用装生产
    

这是一个问题，我们需要分析。

咱们从初始问题开始，试着分析一下，要解决的问题是什么？

• …初始问题…我们为什么要给营销部提交可信的试用装销量预测？

• 因为公司考核营销部的费用

• …所以，你认为要解决的问题是什么？

• …我们如何…能提高试用装带来的销量

• …所以，我们为什么要…提高试用装带来的销量？

• 因为降低试用装数量不是目的，目的是要提高销量

• …所以，你认为要解决的问题是什么？

• 营销和销售…如何…配合好做更有效的活动？

我们从初始问题开始，把问题变成了：我们如何能让营销和销售配合的更好做更好的活动。

所以这是我第三次让你重新写一遍，就是你对现在你刚刚想的那个问题，要重新调整一下你的定位。

我们再用同样的例子，试试看能否有别的方向。

• …我们如何…给营销部提交可信的试用装销量预测？

• 运用某东的数据做对比分析

• …所以，你认为要解决的问题是什么？

• 本质是让销售体现负责意识，从而获得营销部的信任。

• …我们如何…可以考核销售部的试用品的有效性？

（以上蓝色字体所示的工具来自LUMA抽象梯：帮你站在更高（或者更低）层次对问题的陈述进行架构）

从最开始写第一张的时候，我只是让你写你要解决的问题；

第二张的时候让你套上“我们如何能...”；

写第三张的时候，你会发现，我们用抽象梯这个问题分析工具给出的方法，不断去问“我们如何能...”，在不断提问中，找到问题真正的焦点，找到本质上应该解决的是什么问题。

这时，你会发现你整个思考问题的框架已经不一样了。

1. 处理没有经验的环境或者场景

你所在的企业中有人面临这样的场景吗？

• 级别提拔：从管理大区团队，提升到管理全国团队

• 工作环境变化：从国内外派到国外， 从负责公司的一部分职能到海外分公司的总负责

• 管理范围的变化：原来是一个销售总经理，现在总部研发和工厂拿到中国来了，研发和工厂全归他管

但是面对新事务、新挑战，一切都没有过往经验，更重要的是：

• 每天都有新问题需要处理，即便没有经验，也还是要解决。问题不会等你准备好后再出现；

• 试错成本高，在商业环境快速变化的今天，所有竞争对手都在等待对方先出错，才有可能占领对方的份额。

所以，此时唯一有用的就是你在学校里受的那些逻辑训练，你跟人的交互和大家一起讨论问题的能力。换言之，就是建立在理性思考上的决策力。

2. 面对复杂系统性问题挑战

大家都了解行动学习，或者做过行动学习。

我们设计行动学习项目的时候，会在项目中匹配一些课程，领导力、沟通、销售等等。

但从我的经验，我想告诉你，在行动学习中如果要选课，只有一个答案，就是问题解决类课程。任何其它的课程都是点缀。

因为，行动学习是为了解决企业某个复且系统性的而问题存在的，比如：废品率高，如何把它下降到从6%下降到3%？比如我们刚才讨论的，如何给营销部提交可信的试用装销量预测？

这些问题往往不是一个部门能解决的，需要多个部门探讨协作，所以这是系统性的问题。

这些问题往往是长期无法解决的，为什么长期都没解决？因为平常大家每个部门都在处理自己部门的事务，这是复杂性。所以需要这样一个平台，让大家跨越部门坐在一起，共同解决问题。

所以，如果要为行动学习匹配一门课程，那提供问题解决框架和方法的课程，一定是第一选择。

3. 形成分析，避免领导者的冲动。

职权越高，冲动越可怕。

高层尤其需要在发现（解决问题的）需要上做高质量决策，因为高层关注的问题是由外到内、从无到有、颠覆、耗费资源的。

如果在第一步：发现需要时，领导的决策质量不高，找错了问题的焦点，所立项目容易半途而废，缺少力排众议去坚持的决心，损害领导威信，领导者丧失动员能力。

所以，高质量“发现需求”，可以确保宝贵资源用在值得的地方

清晰“明确目的”，可以为下级解决问题的努力提供明确的指引。下属做事的起点越清晰，项目范围就越小，资源利用率就能达到最高。

我们用美国心理学家克里斯阿吉里斯的一段话做结尾：

主管和员工定义问题和解决问题的方式本身，很可能就是公司的问题之源。

 *文中部分工具及观点来自竞越国际版权课：KF思维技术及英为：创新思维及设计技巧