今天的演讲来自我多年的思考，素材来自三方面：

第一，长期的培训实践。在我们的沙盘课程中发现，在同样是领导者能力非常强的小组，有些时候结果很好，有些时候结果反而更不好，这到底是为什么？渐渐地，我们开始思考个人和群体的关系；

第二，有幸跟各种类型的客户长期接触，了解他们的工作方式。是什么使得这些各行各业，尤其是互联网头部企业产出又快又好的结果，他们已经有了很多很有效的最佳实践，其背后的理论到底是什么；

第三，疫情期间，我研究了大量国外顶级专家的原文论文，在这个过程中，前面两个问题的答案渐渐水落石出。

所以这个演讲汇集了我本人近30年的经验和一些思考，以及相当多第一线专家们的研究成果。我们努力使得它变得容易懂。所以如果接下来还是有一些困惑和问题的话，欢迎大家跟我们进一步的交流。 

用常态的共创应对变态的VUCA

——Part one——

近些年，越来越多的企业增加公共空间，越来越多的公司增加沟通工具，帮助我们实现随时、随处的交流。

在交流过程中，你们更多的是评估和决策，还是商量、讨论和解决问题？

当我们遇到新任务的时候，你们是想清楚学明白了，再动手去做，还是迅速地先干起来，边干边学？在VUCA时代，我们面临的是大量多变的、不确定性的、模糊的、复杂的场景，问题是，你并不知道谁是最擅长眼前任务的那个优秀个体。于是，共创不可避免。共创已成常态，共创是我们一起做，共创是我们一起商量着做，共创是我们一边学一边一起做。当我们的员工能够随时发起会议，能够充分运用我们办公室的共享空间，如果方案是来自大家碰撞，而不是来自于先前某个人的经验，这样的组织，将能够用共创的常态来去应对VUCA的变态。 

在个人领导力和管理能力提升这个领域，竞越做了25年。渐渐地，我们开始思考个人和群体的关系，并决定把竞越的干预方向做一个调整，转移到帮助各级领导者塑造团队集体智商上。

群体智慧是从共创中淘金。这种智慧有可能比个体更好，也可能不如个体。同时，它是在多人的协作、共同努力和竞争中涌现出来的，最后表现在共识的决策上。这里非常重要的词是竞争，我们后边会看到这种竞争的重要性，以及我们会看到很多的团队规范、团队努力和团队团建活动是如何设法把竞争扑灭的，于是限制了团体竞争和群体智慧的出现。

群体智慧为什么会降低

——Part two——

哈佛大学组织行为教授理查德·哈克曼等人在长期研究中发现，群体（当还不能称其为团队时——虽然人们想当然地把所有“群体”称为“团队”）100%会在“群体过程”中发生以下三方面“过程损耗（Process Loss）”：

1、 成员在任务的努力程度上的损耗

2、 群体在任务策略上的损耗

3、 成员知识和才能的损耗

努力程度上的损耗。英雄诞生之时，某些成员出于对英雄的崇拜、或者由于对自己缺乏信心而自觉采取听从和执行的姿态；某些成员由于有自己的未必正确的坚持而与英雄发生对抗，因为要发挥影响力，这种对抗无可避免地会发展成为对人的闹剧；另一些成员产生了惊弓之鸟般的焦虑…为了减少张力，而自觉地出来维护秩序、维护英雄的权威。通常，接下来的剧情是英雄驱除流浪汉。之后，群体恢复了秩序，也形成了以减少张力、降低焦虑为目的，快速行动为表现的“团队规范”。这期间和之后，成员投入在任务上的心力、脑力快速衰减。这样的群体被自诩为“团队”了，人们享受着团队的荣光，毫无质疑。

成员知识和才能的损耗。在以上团队规范笼罩下，知识和才能不再与令人焦灼的坚持、说服甚至对抗为伍，群体决策基本上基于英雄的个人知识。

在一些保留了辩论、对抗、对事不对人，不因吵架而恐慌的群体，“英雄”可能会放弃自己的想法，从善如流，尊重其他成员的想法。但即便如此，仍然是个人的知识和才能主导决策，只不过这个人不是那个“英雄”。在评估和选择倚重谁的想法而产生的争论、耗费的时间，并没有带来新的价值。其他成员所拥有的知识和才能同样被浪费了。

相反，如果群体成员之间发生充分的交互，你来我往添砖加瓦，形成耳目一新的想法时，成员的知识和才能不仅没有损耗，而且产生了群体本没有的新知。成员们为这个群体的交互过程而涌现出内在满足感时，类似个人思如泉涌的那种心流，在成员之间流淌。 

当成员之间能够形成“既不是你的，也不是我的，而是新的”思路的时候，群体蜕变成了团队，真正团队中拥有高度的群体智慧。

群体在任务策略上的损耗。成员在任务上的努力程度下降，成员的知识才能损耗，都不可避免地降低了群体在任务策略上的正确率。除此之外，群体逐渐形成的一种内在倾向，更严重地阻碍群体去交流和讨论眼前所面对的任务应当采用什么策略。那就是：成员理所当然地认为“我们知道怎么做”，进而排斥任何有关任务策略的讨论。

哈克曼等人所做的研究发现，甚至谈不上被“束缚”了，群体根本就“反”有关任务策略的任何讨论。于是，才有了商业史上一次次出现了“前浪扑在沙滩上”的故事，无论成员是否毕业于拥有显赫声誉的商学院，是否深入学习过战略和创新理论。

到了VUCA时代，在业务的演进过程中，新事物新问题越来越多，决策的正确率（而不是一次决策）成了持续成功的关键。Thomas Malone教授,是MIT's Center for Collective Intelligence的负责人，他说“最有智慧的人不是某项工作/任务做得最好的人，而是面对各种新事物都能快速上手的人。”

在面临的各种各样的新任务面前，健康的团队输出正确的任务策略。毋庸置疑，策略对了，商业表现才会优异。而正确的任务策略建立在成员对任务的信心越来越足，“心”“脑”“体”充分发挥，以及群体形成对任务策略持续关注的习惯等基础上。由此，形成一个正向循环的过程。

领导者是以上这些基础条件的团队赋能者。

在团队的干预上，存在一个非常普遍的误区，不仅没有提高团队的效能，反而降低了团队效能：面向人际的技术，意在改善团队成员的关系。经常采用体验式学习手段。人际干预能改变人际行为模式，但，不仅不能增强、反而影响团队任务绩效。群体中人际关系进行干预的研究表明：人际和谐易出现群体思维，屏蔽不同观点，浪费团队知识。相反，团队绩效越好，成员互动质量越高，成员越肯定彼此间的互动质量。补救人际问题、强调团结一致、彼此信任，恰恰是与任务绩效之间产生了因果倒置。

相反，在群体内采用正确的任务技术，对相互的互动方式进行结构化，能有效降低团队的过程损耗，避免团队偏离任务导向。这些方法甚至在成员完全不见面时仍然带来好效果。面向任务程序的技术，（最好是通过团队领导人来持续推动），作为更有效的方式，发挥成员的知识和才能，甚至产生新知，为团队成员提供开展任务的正确策略，并使得成员对任务的信心和努力程度原来越高。

通过帮助团队围绕任务形成团队的行为规范（Norms），建设和赋能团队，领导者形成了一个大于自我的，在任何新情况新问题中正确率和努力程度越来越高的新的大我，从而实现业绩突破和持续发展。