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朱力专栏 | 管人不止一种方法:谈谈如何发展高潜员工

发布时间:2019.06.24

编者按:

大多数企业都理解高潜人才对于企业的价值,在这篇文章中,竞越创始人朱力老师将与您探讨高潜力员工的识别与发展。本文内容来自《朱力带你洞悉管理全貌》线下沙龙演讲,有兴趣的同学还可以关注管理之决策篇:朱力专栏 | 决策力:管理培训中最容易被忽视的能力。



-管理全貌图-


上期说完了决策,今天,我们来说说管人。


管理就是用好人


管理其实就是用好人,在用人这方面,我希望与大家一起共识几个问题:

  • 用人可以分为管理个人和管理团队,会管理个人的领导者,不见得会带团队,这是两种类型的管理,需要两种不同的技能; 

  • 管理个人也分为管理“双高”员工和普通员工,用在普通员工身上的方法绝不适用于“双高”员工;


这一篇,我们来谈谈“双高”员工,也就是我们常说的高能力、高潜力员工的管理与发展。


高潜员工的特征



关于“双高”员工的标准有很多,我更认同以下的说法:

  • 高度的好奇心和学习能力:是否保持头脑的开放,能够看到问题中的机会而不是挑战

  • 高度的跨领域思考能力:看待问题是否更全面,拥有较为系统的知识结构

  • 高度的社会洞察力和同理心:是否能够为更大的社会目标去努力

  • 高度的韧性和情感成熟度:对抗挫折的毅力和打击后的复原能力



高潜HiPos:有担当组织内更高级角色的渴望,有在更高角获得成功所需要的能力,有对组织的长期投入度。


你的管理者善于发展高潜吗?



大部分管理者都不善于发展高潜,并且当组织越缺人才的时候,就越期望每个管理者都有能力驾驭“双高”员工。在驾驭TA们之前,管理者必须明白:


  • 高潜员工与很多员工不一样,TA们需要不一样的“管理”

大量的管理人员和管理培训,其实是面向的是普通员工。所以大多数的管理者也习惯用管理普通员工的方式来管理“双高”员工。事实上,“双高”员工们需要不一样的管理。当TA们被“微观管理”的方法束缚住了手脚,这些有理想、有抱负的员工就可能提前离开公司。


因而,管理人员非常需要一套适合“双高”员工的管理办法。


  • 高潜员工并不完美,TA们需要“发展”,而非“培训”;

“鹰有时比鸡还飞得要低,但鸡永远飞不到鹰的高度”。 高潜的员工就像低飞的鹰,有足够的潜力和空间成长。管理者要做的是“发展”TA们,而不是“培训”TA们。


   “发展”不同于“培训”

  • 从内容上看,“发展”培养的是人的底层思维方式,而“培训”是某种技能的培养;

  • 从手段上看,“发展”更重视释放人员内在潜能,克服其内在障碍,打破现有框架,是由内而外的过程;而培训则是从外部输入方法和技能,在短期内实现行为改善。

  • 从时间上看,“发展”是解决的是长期性的问题,重要但不紧急,这些长期性问题迟早会影员工是否有能力走到更高的高度,“培训”是相对短期的事儿,是为了解决眼前的技能问题,让员工立即改变,马上适应眼前的工作;

  • 从逻辑上看,“发展”是为了让原本优秀的高潜员工做得更好,即使不完美,也可以充分调动TA们内在的能力,而“培训”会认为员工在某项工作上是不胜任的,所以就要通过外部输入,来纠正目前存在问题的技能。

     所以,“发展”引导成长,促发思考,而“培训”重视实效,直接给出“解决方案”。培养高潜,就是要“发展”TA,发展高潜的最佳手段是“教练”。




教练是带领和支持别人完成自我觉醒和自我发现的一个过程,教练过程培养独立思考、创造力和解决问题的能力,从而实现个人及组织的成功。


——观点来自《登攀者:授权赋能领导力》


如何做好高潜员工的教练?


1. 信任是一切的基础——构建信任四要素

信任是教练的基础,教练与被教练者之间必须构建起互相信任的关系,从而创造教练环境,辅助被教练者找寻方向,实现自我成功。构建信任的有四个方面的要素:

  1. 进程(Agenda):包括谈话发起、结束、时长、内容、目标和深度,这些都应该由被教练者,而不是由管理者决定。和普通员工的辅导不同,高潜员工与管理者谈话的主动权应该交给员工,而不是控制在管理者手中;

  2. 开放(Openness):在教练关系中,教练者要记住一句话,就是别把自己当回事儿。这样才能够观察对方的节奏,让对方来掌握进程,并且开放地去看待高潜员工的工作表现,不以单一标准要求员工,接受对方的不完美,也能够承认自己错误;

  3. 沟通(Communication):站在更低的位置,用更弱的姿态与对方沟通;

  4. 尊重(Respect):最后,尊重对方。


做到以上四个要素,才能够建立起教练与被教练者之间的信任。


2. 如何做好教练?把握最好的教练时机

有时候,谈话时机比技巧更重要。做教练辅导,要抓住员工“哭”和“笑”的时候

竞越的课程中有大量谈话和辅导技巧的训练,这也是许多教练孜孜以求的。但其实我们也想提醒你:有时候时机比技巧更重要。如果在合适的时机进行谈话,使用教练技巧的必要性就会大大减少。

  • 什么时候是最好的时机?我们说是“哭”的时候和“笑”的时候。

  • 什么是“哭”的时候?当员工犯错或受挫时,会迫切地想知道为什么。这个时候教练的出现是帮助员工解决问题,而不是提出问题...

  • 什么是“笑”的时候?就是让他获得一些成功,在复盘中提炼经验,帮助员工获取持续的成功。

  • 如何能让高潜员工更快地“哭”出来或“笑”出来?尽早委派任务,更多授权,让员工有压力,有挑战,在这个不断挑战的过程中就更容易“哭”或“笑”。


什么样的人适合学习教练技巧


  • 有带教职能的人:如新员工带教者,或管培生培养者

  • 中层和高层管理


以上部分理论及模型来自课程:

《登攀者:授权赋能领导力》

本课程公开课安排

7月9-10日   深圳

9月19-20日   上海

10月15-16日   北京

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