培训负责人经常会遇到一些现实挑战：业务部门、公司领导提出的培训需求很模糊，甚至有些在市面上没有可以直接匹配的培训课程……怎么对业务领导提出的需求进行分析，并转化为落实的培训行动？ 

今天我们一起从解读业务领导的模糊需求、抓准培训赋能的核心以及真正落地助力业务发展三个方面，帮助大家更高效准确地进行需求识别和搭建培训计划。 

通常情况下，培训负责人擅长通过能力模型/能力测评的方式形成培训计划，这样做有一个好处是能够得到清晰的指示：培训应该往哪些赋能方向去做！

然而现实情况是，培训负责人接到的需求，很多是能力模型/能力测评无法体现的要求。比如: 

1.部门领导/业务团队老大提出：“培训部考虑一下要提高人效”。 

2.领导说：“现在的员工奋斗精神不足，你们培训部考虑一下”。 

3.“提升员工的思辨能力!”什么叫思辨能力，能力模型上没有啊。 

这背后共同反映出，业务领导/公司领导们向培训部提出一些需求的时候，并不按培训负责人熟悉的词语——比如：沟通力、团队管理、领导力——他们会用自己所关心的一些用词来表述，毕竟人家不是专业的培训专家。 

另外，需要注意的是：即使双方说的是同一个词，但极有可能不是同一个事儿。 

对培训负责人来说，以上这些情况经常出现。怎么将这些模糊的需求转化成培训HR的培训动作？接下来，我们通过一个案例，来看看怎么透视领导提出的培训需求。 

案例 

某集团公司HR，遇到一个难题是：领导感觉人效一年比一年低，要求当年作为公司员工能力素质提升年，要求HR关注一下人效问题。 

具体要怎么做呢？HR首先与领导进行了交流，但发现不太好谈。为什么？平常HR在了解需求时经常会用5WH的提问模式，如下： 

what：要做什么培训？/要解决什么？ 

why：为什么要解决？ 

when：什么时候培训？ 

where：在哪里培训？ 

who：针对什么人做培训？ 

howmuch：多少预算? 

但其实这些提问后面4个问题（when/where/who/howmuch），已经是涉及到培训方案了，如果领导能把这些问题清晰回答，那就可以直接确定培训“需求”，然后HR可以直接去找方案了。但问题是大部分时候领导是没有办法清晰回答出来的。 

从研究问题的角度来讲，可以换个思路，先不谈怎么培训/什么课，甚至不谈什么培训需求。而是先确定现实状态，再确定真实问题，再确定培训“需求”，最后再去物色方案，这个过程中需要反复确定。 

我们始终认为所有的培训都是要解决现实的难题，否则就会很容易跑偏。所以，在跟业务领导力沟通时，可以先针对性了解他们希望解决哪些现实问题？ 

当然，在了解现实情况的时候，我们可以采取进阶式提问，来深入挖掘需求：即为什么是_____而不是_____？ 

举个例子 

如果领导说：“我们的中层干部要重点培养……” 

提问：“中层干部具体是指哪个部门？” 

领导：“我觉得是业务部门和物流部门……” 

提问：“为什么是业务部门和物流部门，而不是IT部门、财务部门或营销部？” 

而通过这种深入追问，我们就会发现对方思考的东西就完全不同了！于是，我们发现领导说的“要提高人效”的背后，有很多现实状况（如下）： 

因此，培训真正要做的并不是直接解决“人效问题”，而是解决背后的一些问题。由此我们可以看出，在研究问题时，想要真正理解需求，提问是一个很重要的能力！ 

当然，我们收集完真实情况的信息之后，还不能直接变成培训方案，因为这里的内容太多，一次培训并不能解决所有问题。所以需要培训负责人必须去抓住一些核心问题，而且是能够往培训角度转移的。 

具体如何筛选呢？首先我们要询问领导：在这么多问题中，底层是希望解决什么问题？实现什么效果呢？比如在刚刚的案例中，领导的回答是：首先，是确保业务能够持续增长；第二，是希望内部的组织协同会更好，提高内部效率。 

接下来，我们就能能以这两个最终目标为标准，让领导评估哪些问题解决后最有利于达成目标，并且用H（高）、M（中）、L（低）打分。比如，问题1对“业务增长”来说一般重要，打分为M，而对组织内部协同不太重要，打分为L。 

通过打分，很明显的问题3脱颖而出，对两个目标都比较重要。另外，问题2、4、7虽然不是两个H，但都是M和H，在培训时也可以作为关键动作作为抓手，至此我们的培训就开始有一些针对性（方向）了。 

需要强调的是，培训并不是对业务领导关心的问题包治百病，而是要抓准赋能核心，所以接下来要进行评估，区分属于培训范畴or非培训范畴。 

比如对于问题4，培训是可以解决的，可以通过萃取方法，将组织优秀经验总结出来；而对于问题2是属于内部制度，涉及集团总部的各个部门、各个模块之间的交流协调或者规章制度，对这个问题培训起到作用会比较小。 

通过这样的分析，我们就可以领导提到的“人效”变成了很多具体的现实问题，在这其中我们也可以抓住领导特别关心的方向和目标，找到核心关键放到培训范畴里去，这时候培训经理就更容易定制一个好的方案了！ 

对以上过程，我们帮大家梳理成一个简单的表格（如下），具体使用步骤就是： 

第一，先询问领导/业务方看到的现实问题，还原出来； 

第二，搞清楚领导要解决这些问题的目标是什么？ 

第三，以目标为基础评估哪些问题是关键； 

第四，评估关键问题（动作），是否在培训范畴内。 

最后，就可以对培训范畴内的关键动作，进行培规划。 

在谈到培训需求时，“落地”往往也是很多领导重要需求之一，也是给培训负责人压力最大的一个事情。这种压力远大于组织一场培训。 

判断培训能否落地的2个维度 

如何真正实现培训落地？首先我们要先思考一下“落地”在培训中应该实现什么效果？希望解决哪些现实问题？这里给大家展示一下对于这两个问题的思考维度： 

维度1：可见VS不可见 

即培训完之后他学所学的东西能否表现出来。举个简单的例子：就《七个习惯》和《项目管理》这两个课程相比较，《项目管理》显然学完之后更可见，因为可以直接拿一个项目，按照所学的方法去操作、分析，然后整理出来给领导看。 

维度2：频率高VS频率低 

即有些东西学完之后每天都用得上，而有些东西学完之后偶尔用一回。 

两个维度决定了不同培训课程落地的侧重不一样的，有的课程可能短时间不能被看见，但长期会让学员潜移默化实现心智上的改变。 

3个方法方培训效果更加可见 

这里我们分享三个方法，让培训效果更加可见化，并且提升培训知识的使用频率。 

1、提供可落地的环境 

有些课程是会给到学员操作模板的。如果回到工作中，当学员去开会时发现会议室就贴着曾经上课学的工具模板，那么他们很自然地就运用起来。 

反之，如果会议室并没有工具图，即使工具再高效，但员工想到还要去准备工具有点麻烦，很可能就会放弃使用。 

所以想要提高培训落地效果，需给员工提供落地的环境。而要判断课程落地性强不强，首先要看下课程有没有可见/可操作的（比如，工具/模板等），其次要看日常使用的频率，频率越高则落地越强； 

2、个人任务在2-3周内的快速应用 

常规的行动学习周期都比较长，通常是6个月，研究的是小组课题，这类课题通常有特殊性，不是日常频率高的问题，因此要回到日常应用自然很难看见。任务时间缩短到2-3周，意味着你要回到你手头的工作来。 

同时要讨论个人任务，而不是小组任务，由于任务跟他的工作息息相关，关系到自己的业绩，在学习期间就能够用所学的方法和工具解决当下的问题，有所产出。这个时候我们获得业务领导的认可也会变得更容易。 

3、融入流程持续落地 

追求落地的过程中，还有一个经常被提到的词：产出。但提到产出，很多人常常只关注业务结果，但其实这个视角太窄了。业务部门很有可能并不认为，是因为有你这个培训才有那个业务结果，形成那个结果有很多条件，培训可能只是一个最次要的条件罢了。 

所以，谈到产出时视角不要看得太窄了，并不只能是业务结果，也可以是组织发展，也就是说培训出来的东西能够为企业做些什么事，尤其对企业长期发展起作用的事。 

比如，竞越有一门《KF思维技术》课程，因为这门课特别强调逻辑、更高效地收集信息、怎样更高效地做出判断等，所以学员接受培训后运用所学的方法可以检查自己当前的工作流程。一个人或部门的绩效其实和他的工作流程细节息息相关——细节决定成败——如果流程能够持续优化，也意味着绩效有机会持续改善。这就是一种更长远但又马上可见的改变。 

例如，某家公司的技术团队的工程师，经常要去排除机器故障，他们原来用的方法就是常规的5WHY和鱼骨图，然而得出来的结论是“我觉得”，对不对只能试错，不对就再判断、再试错。但对组织而言，试错就意味着时间和成本。 

后来他们利用这门课的方法，在原来的基础上搭建了一个小流程，找原因就不再是“我觉得”，而是框架式推理，而且原因可以在纸面上5分钟就能检测对错，而不是到现场用几个小时来试错。这样工作效率就大大提升了，而且也减少了意见不同带来的推诿和责任判定困难！ 

通过这种方式，就可以把参加培训员工所学知识变成公司资产，后续即使培训过的人离职，他所学的东西也不会被带走。所以，在谈到落地的时候，我们尽量不要落到某一个具体的问题里面去，这是一次性落地。而是可以关注流程优化，持续性落地。 

今天分享了3个方面的内容，希望HR朋友学完这套方法之后，能够改变自己的角色，从“听领导指令的人（领导说啥我做啥）”转变成“企业内部的顾问（我帮领导搞清楚）”的角色，真正意义的“业务伙伴”（businesspartner）。