什么是好的团队?哈佛大学理查德·哈克曼教授认为好团队有三个特征: 

●完成任务:任务完成甚至超过顾客期望。 

●高质量的团队过程:团队内部过程越来越有效。大家对在团队内开展工作越来越有信心。 

●成员满意:成员在成长和发展,在团队内感觉安全。 

其中,核心是高质量的团队过程。正如NBA球队不停地训练相互之间的配合,团队建设的正确抓手应该是改进团队过程。 

在腾讯,如同在很多其他大型企业一样,每当厂庆,都会鼓励各个小群体想方设法展现自己的存在,快闪、售卖文化衫、展览、演示人工呼吸、技术展示……做各式各样的节目。为此,需要出主意、定方案、项目管理、排练……无疑需要群体在一起从无到有。这种相互依赖的活动本质上是一个打造团队的过程。做这些活动,团队和团队长得到了什么?如果你回答说团队的凝聚力因此更强了,不好意思,这个想法需要更新了。 

比凝聚力更深刻的产物是一个更好的团队过程。什么是团队过程?为达到目标而采取的一起共事的方式,包括交互和配合。高质量的团队过程是能够最大限度释放群体智慧的交互和配合方式。完成一项需要多人参与的从无到有的任务,需要沟通交互,需要配合和协作。而且,这类活动通常是无领导的,依据经验和最合适原则,成员各自承担局部的领导责任。通过一次次这样的小事情,团队过程渐渐形成、演进。于是他们有能力去处理更复杂的工作任务。领导的作用逐渐退居后台,团队的群体智慧日益强大。 

为此,长期以来对团队的干预焦点要发生变化,避免掉入两个陷阱。其一,团建要从关系导向转到任务导向;其二,要从个体转向群体。 

传统团建本质上是关系导向。大家一起到山上的营地做团建活动,各种拓展活动万变不离其宗都强调关系。比如,团结、信任、接纳和融合、文化认同,无一不是围绕个体与个体、个体和群体相处。 

一天的团建活动往往把共同起草团队规范作为收尾。方式多种多样但总是趣味横生。团队领导希望来源于大家的团队规范更利于为大家所遵守。虽然总有成员逢场作戏说说而已,并不打算认真遵守,但的确有很多同事真诚期待团队规范能塑造今后的工作环境。无论何种出发点,你仔细回想一下,即便不是全部,至少多数团队规范是关系导向的。内容不外乎我和别人如何相处,我和这个组织如何相处,我们之间如何相处。我们把这类团队规范称为“关系规范”,也叫“必要准则”。 

顾名思义,确有必要,反映了成员希望加以控制的、有利于保持内部人际和谐的种种行为。与之形成对比的是“任务规范”,也叫“核心准则”。这类规范或者准则用来处理团队和任务之间的行为,以及关于在开展任务过程中,成员应如何交互、配合。举例对比如下: 

必要准则/关系规范

例如某个团队准则: 

合作共赢人人为我,我为人人 

相互支持一起努力,尊重不同意见 

彼此尊重以诚相待,信任队友,平等交流 

扔掉名片 

核心准则/任务规范 

例如软件开发中的Scrum纪律: 

同时执行多项任务会让你变愚蠢 

一次性把事情做对 

消除愚蠢的规定 

保持工作流畅 

失败要快,才能迅速改进 

不展示成果,就没有效果 

让每个人知悉一切 

不怕不识货,就怕货比货。你看出两种规范的区别了吧?关系规范是“必要”的。它反映了人性的诉求。比如,想通过快速行动摆脱焦虑的诉求。还反映了消除人和人之间张力的诉求。比如,提出不同意见会让我们焦虑不安。质疑别人会让质疑者和被质疑者双方都不舒服。提出质疑,甚至多问两个为什么,如果看到对方因此面露不悦,我们会心生歉意。本性驱使大家以合作和和谐的名义制定出关系导向的必要准则,解决彼此相处的问题。由本性支配产生的团队规则只能是关系规范。

关系规范驱动人们努力表现出像一个优秀的“TeamPlayer(团队成员)”的样子。在关系规范的笼罩下,人们不仅不便质疑,而且还要支持队友。但是,若要高水平、高标准地完成任务却需要不折不扣地遵循最佳实践,必须求真求实,还要借助积极的思辨来穷尽思考。强关系规范、弱任务规范,必定导致成员的知识被浪费,并且不可避免地导致成员的努力程度下降。再加上人们急于完成任务的焦虑,普遍导致有关任务策略的损耗。有关群体智慧的行为实验揭示了群组的任务策略反复出错的原因:面对不熟悉的任务,在大家束手无措之时,有一个人有了想法,其他成员作为“训练有素”的TeamPlayer觉得理应给予支持,当仁不让地去帮他实施,于是这个人的想法无论多么粗糙甚至错误都成了群体的天花板。大家的“心”在,“体”在,但是“脑”不在……其他成员的知识荒废了。没有质疑和冲突,更不可能涌现出各个成员原本没有的新知。正如争吵的夫妻不见得感情不好,而不吵架的夫妻却可能因为一次争吵而天崩地裂。优秀的管理班子经常面红耳赤,但彼此尊重有加。哪一种团队氛围更加恐怖?并不是吵架、紧张的团队,反而是那种看似礼貌和谐的群体更加令人恐怖。 

其实,无论做或者不做团队建设培训,必要的关系规范都会悄然形成。一群人在一起只要时间足够长,必然会形成被大家自觉遵守的相处规则。新人进入一个团队不久就会摸索出哪些话不能说,哪些事不能做,哪些事情公司忌讳。团建时大家无非是把本已存在的默会规则,用政治正确的语言写了下来,形成明确的规范而已。 

可见,通过团建产生关系导向的团队规范并无太大必要,因为无论如何人们都会形成调整彼此关系的规范,或明规则或潜规则。但是,任务导向的核心规范却无法自动自发地形成,必须通过学习发展部门或者团队领导的有为努力才会诞生并被熟练掌握。 

团队的任务规范才是培训发展部门必须高度重视的“核心准则”,是团队干预的抓手。一方面,任务规范是保证群体以尽可能接近完成任务所需的客观规律进行协作的核心;另一方面,也是建立真实牢固的成员关系的核心。 

请回想一下,什么时候场上的球员会跳起来相互击掌且兴奋异常?为什么他们难以抑制击掌甚至拥抱的冲动?因为刚才的配合打得太好啦!———我拼尽全力抢下的球,传给你,你不负所望打进了!我也因而打成了一个漂亮的助攻。太爽了,我感谢你的努力。此时此刻,我更加信任你,对我们的关系更有信心。正如球场上的这个场景告诉我们的那样,群体行为研究也已证明,人际关系是结果而不是原因,人际关系的困难也是结果而不是原因。群体的绩效越好,每个人对其他成员的看法就越正面。并非如我们未经透彻思考就担忧的那样,认为关系不好,相互争斗,导致了团队的绩效问题。恰恰相反,成员的相互支持、信任、建设性的相处必须建立在良好的业绩之上,良好的业绩一定是遵循符合任务规律的做法去行事的结果,而群体探索并掌握任务规律的能力,就是高质量的团队过程。 

对此,业务领导者往往比培训发展专业从业者看得通透。他们经常在组织内如此“布道”:信任是打出来的,谈不出来。严重的人际关系困难会影响绩效,但不等于因此要干预人际关系,更不等于要促进人们和谐相处。前面一仗没打胜埋伏下了问题。 

如果全明星阵容的每个明星都充分发挥了,能胜过其他专业球队吗?大概率不能。普通NBA球队的球员虽然没有全明星那样杰出的个人技能,但他们拥有全明星欠缺的团队过程。NBA教练并不训练球员个体,而是训练球员如何在群体里发挥作用,做好贡献,可以说教练训练群体打好相互的配合。 

这里反衬出了培训和发展职能甚至团队领导者在团队干预中容易掉进去的第二个陷阱:重视对个体的训练和帮助而忽视团队过程训练,以为每个成员强大了,团队绩效就好了。比如,销售团队领导做很多协同拜访,轮流带着不同下属去见客户。我们把销售团队聚在一起来参加销售技巧培训、谈判等专业培训,你其实仍然在帮他们提高个体能力。只不过是同时在一起提高个体技能而已。 

团队领导者应该向NBA教练学习,帮助下属个体更善于为团队做贡献,锤炼团队成员之间的交互和配合。注意,不要误以为我们平常做的团队建设培训能够担此重任。道理很简单,NBA球队教练不会用一次性“团队建设”培训替代日常持续进行的配合训练。如前文所述,腾讯在周年庆的时候,每个团队努力发挥自己的创造力,做出一个最耀眼的节目。那个过程得到的不是凝聚力,而是更好的团队过程。当然,产生了被认可的结果之后,群体成员对彼此的认可度也会进一步增强,所谓凝聚力就附带产生了。