如今以项目管理逻辑展开工作的状况越来越多，也越来越重要。对项目经理来说，无论是向上澄清项目的目标、汇报项目的进展；对内拉动项目的节奏、推进项目的节点；对外展示项目的价值、介绍项目的信息，都需要发挥高水平的沟通能力，拉动各个项目相关方。那么，如何才能让项目管理的沟通变得丝滑呢？ 

今天我们就聚焦项目中的三个关键沟通场景，帮助项目经理找到打通项目相关方的沟通秘籍。 

有效汇报助力PM展现价值 

项目汇报是项目经理避免不了的一个话题，在项目开始、结束、进行过程中都是需要汇报的。当然，项目汇报对于项目经理个人和项目推进都是有着积极作用的。 

在现实中，很多项目经理经常面临“有责无权”的尴尬困境，所以真正聪明的项目经理，要做的是有效拉动相关方一起推动项目，而不是把自己活成一个团队。 

如何拉动项目相关方呢？项目经理可以通过汇报借老板之力来完成。另外，也可以通过汇报让老板对增强对项目经理个人的信心，从而愿意把资源投放在自己的项目上。 

那怎么才能做一个清晰明确的汇报呢？主要有以下3个要点： 

1.汇报进展—提炼要点有逻辑 

项目汇报时常见的误区是抓不住重点。其实在汇报中，老板期待的并不是信息的罗列，因为这并没有反映出项目经理对项目的思考。每个项目都是独特的，所以在每一次规划中，都要体现出对项目目标的链接和对项目的分析。 

在汇报时，我们要确定一个主题，然后汇报中的每个抓手多要围绕这个主题来进行。所谓的项目重点突出，更多的是规划背后对项目的思考和对项目目标的认识。 

所以在汇报时可以按照下面的汇报基本结构： 

在不同阶段下的汇报，是一个很重要的和上级交流的机会和契机，需要我们对信息进行快速结构化整理，并且进行一些要点的提炼。 

2.需求支持—分析对象有链接 

我们经常会遇到计划没有变化快的情况，项目执行过程中突然问题，凭借项目经理能力搞不定时，就需要向老板需求支持了！ 

这个时候需要知道老板在想什么、更关注什么，才能在汇报时进一步获得老板的信任，真正获得一些支持或信息。汇报之前可以运用“大脑扫描图”的工具，先对老板进行分析。 

举个例子：在某个项目中，运营支持的核心成员突然生病了，需要立即协调新的人手，但却没办法直接撼动运营部负责人帮忙调人，只能转头去寻求老板的帮助，让他和运营负责人说一声临时借调人手。 

针对这种场景，我们可以运用大脑扫描图，从背景知识、希望、恐惧/担心，三个维度来对老板进行分析（如下）。 

基于这些分析，我们的汇报就可以按照：“问题描述+解决思路+需要支持”的框架来进行。 

（1）问题描述 

在描述问题时，要一次性地讲清楚。这里可以用到一个小的技巧5W——即要把整个背景、什么时候、谁、发生了什么事、为什么现在需要这样的东西，你要把这些问题描述得比较清晰，信息要详尽。 

（2）解决思路 

解决思路要体现出来项目经理的责任和担当。所以要展现出对当前问题的分析、项目进度的影响等，这是作为项目经理需要呈现给老板的客观情况和事实。 

同时，在寻求老板支持之前，有一些提前沟通和思考是项目经理应该去做的，比如提前了解运营负责人为什么不愿意调人等问题。 

（3）需要支持 

需要的支持要具体量化，让老板知道只需要付出一点点时间或行动，比如决策或平级之间的影响力等等，用这样的方式来借力，比空对空的直接去要资源，成功率会大大增加。 

3.呈现成果—突出亮点价值 

汇报中想要突出项目价值，可以按照三层的逻辑来进行： 

第一层是结果的呈现。老板更想看的是项目结果的转化，毕竟之前投入了这么多的资源，而且这个转化要体现出业务价值的转化。 

第二层次可以从过程来看，总结其中的关键动作，并阐述对于项目的好处。 

第三层，可以从团队来看，主要说明项目中团队的显著成长，也可以让老板对于整个项目全貌有更多的了解。 

以上是项目成果比较好的情况下，还有一种是结果平平，甚至明显有需要提升的项目，如何在汇报中结构化地整理内容呢？ 

其实从业务层面来说，项目总是有风险的，不是所有的项目一定都会成功的，所以对于一些失败或者没达成预期目标的项目。我们建议是在呈现结果上不要粉饰太平。可以直面结果并更多呈现出来对这个项目的复盘和思考：未来需要去注意哪些？过程当中团队汲取了什么样的教训？有哪些经验可以复制给后面的项目？ 

灵活沟通，助力PM凝聚团队 

做项目的过程当中，还有一个很重要的相关方是项目团队，那么在和项目团队成员进行内部沟通时，如何清晰、简洁有力地进行项目工作的交流，确保彼此之间没有信息差呢？ 

1.打破专业壁垒—用已知解未知 

项目很多时候都是跨团队的、跨专业的。有的项目的专业壁垒非常高，两个人由于不同的语言框架、专业基础，所以在聊同一个东西的时候，经常会聊成两条平行线。 

作为项目经理，需要主动降低对方理解专业的门槛，所以要借助一些表达的技巧，让对方更容易去理解，才能够深入去聊后面合作的事。 

这里的原则是：用听众已有的知识框架植入新的专业内容。在此基础下，给大家介绍一个工具——图景计划，即是用生动形象的方式包括举例子、打比方等来解释专业术语，打破理解的壁垒。 

比如，当我们对不懂技术的人解释“云计算的服务”这个专业名词，就可以举例：以前人们用水的方式很多家庭公用水井，但会存在人多取水时间难协调和距离太远取水效率低等问题，出现自来水公司后，通过铺一些管道到每家每户，解决了用水效率和维护的问题，前期投入不会特别大，对空间要求也不高。用水只要打开水龙头就可以，费用根据水量计算。这就是一个云计算服务大概能够解决的问题。如果你是初创的小公司，需要有大量人员投入的计算，就可以使用这种云服务。 

2.提振士气—直面显示焦点 

当项目出现困境，需要项目经理提振士气时，如果只是激情澎湃地演讲、打鸡血、画饼，往往可能会产生适得其反的效果。 

这种情况下，有一个原则是：要做到实事求是，但进行必要的层次化。 

也就是不要回避现有的困境，不如直接重述出来，也许团队还能够感受到一些共情，但不能任由团队陷入士气低迷氛围，所以还需要同通过一个方法：变焦镜，即通过层次的变化，让大家的关注点发生改变。 

比如，老板经常在开会的时候点名批评或者指责我们的项目各项没达标，而且在过程中的需求又经常变更，所以团队干得很累，又看不到任何的希望。按照变焦镜的工具，就可以如下表述： 

需要提醒的是，作为项目经理有责任来带领大家走出困境，所以通过层次的变化，让大家看到不同维度的东西，从而在观点或行为上发生变化。 

3.统一共识—先原则再方案 

在项目进行中，当团队成员对于某项工作任务的看法不一时，怎样才能充分地了解大家的意见和建议，统一共识，进一步来开展接下来的计划呢？ 

这就需要我们跳出方案本身，遵循一个基本的原则：先共识大家的原则和关注点，再聚焦具体方案。 

在项目管理的过程中，没有那么多非黑即白的选择题。项目经理需要洞察每一个方案背后的站位和关注点，提炼出其中对项目有直接影响的原则，然后再带动所有的人去共识兼顾这些原则的方案。 

项目经理可以带动大家不断的往中间方向讨论，可能不是一次性就能决定的，但这个过程中可以让大家不断地对于项目目标有更多印象，对一些规则和选择的权重有更多共识，那未来在讨论的时候就是一个正向循环了。 

应对挑战助力PM赢得信任 

在项目进行过程中，我们还会面对项目内外部客户的难题或挑战，这时需要进行一些沟通，才能得体且有效地推动项目。 

面对这些场景，我们往往有些下意识的回答，比如太过想让对方来配合我们的工作，可能会说很多理由、原因，然而这些在对方听起来可能觉得不舒服，不如缓和一下，听一听对方的诉求，理解对方的意思。

这里可以使用衔接技术来为自己争取一些时间，然后理性地去做一些分析和思考，才能够让我们的对话继续下去，并且找到一些解决的方法。 

通常有三种衔接方法：一是询问，即进一步追问一些问题；二是调整焦点；三是认可，这是我们常用的一种。接下来我们通过三个案例为大家分享衔接技术——认可的使用方法。 

1.认可事实 

场景：当你跟老板汇报完近期的项目工作进展后，对方说:“这个问题都持续两周了，怎么还没解决？” 

回复：确实这个问题解决的时间超出预期，我们也关注到后续的进度，我们接下来的打算是… 

2.认可个人或情绪 

场景：当你跟供应商负责人对接需求的时候，你提出来希望对方配合做一下报价方案，对方说:“你们这需求确定了吗?我们最近挺忙的，可能没那么快?” 

回复：我理解上次项目里需求改动很大，给你们自己的工作进度造成了比较多影响，你们也担心这次是不是会一样… 

3.认可对方的站位和角度 

场景：当你跟同事沟通需要他们在工作排期上尽量优先配合你们进度要求的事宜时，对方说:“你们找我们老板吧，这个我做不了主。“ 

回复：我知道，从流程上来说确实需要你们老板同意才可以。在这之前，我想跟你了解一些情况…