这些年整体的市场形势越来越严峻，在开源相对来说有限的情况下，很多企业会开始收缩，关注防守战略。那么背后很重要的主题就是降本增效。 

今天我们就和大家分享一下如何通过沙盘的方式，“借假修真，借事修人”，助力企业实现降本增效。 

在降本增效的背景下，很多企业要求管理人员具备经营意识、财务意识。但是，公司内部财务部门给大家做的培训，往往过于生涩、抽象，大家普遍学不懂。 

如何帮助管理者真正学懂，更好地提升财务意识，成本意识、经营意识？如何帮助管理者能够站在公司全局的视角重新审视降本增效？ 

在《苹果加橘子：在经营中创造价值》的经典沙盘中，学员有机会独立经营一家公司，沉浸式体验企业经营全貌。通过模拟，构建经营活动与财务结果之间的联系。通过沙盘，将抽象的财务数字转换为直观的模型。通过通俗易懂、深入浅出的方式，帮助经营管理者了解公司经营全貌，提升财务意识。很多学员课后反馈说：这次终于学懂了！ 

当然，对于管理者而言，除了掌握财务知识，更重要的是怎样利用财务数字最好经营决策？接下来，通过一个具体的案例具体学习。 

下面这张损益表，反映了第一年沙盘模拟结束后的经营结果，净利润200万。大家对这一经营结果满意吗？很多人会说不满意。才赚这么一点点钱。但如果这个生意如果换成是卖茶叶蛋的，一个人起早贪黑，一年下来赚了200万。绝大部分人都会说满意。 

所以，对于经营结果满意与否不能单纯只看净利润的数字，还需要从投入产出的角度上去做分析。这涉及到两个有关投入产出的核心指标：总资产的回报率（从公司整体投入资源来看的投入产出）、股东权益的回报率（从股东投入的角度来看的投入产出）。 

通过计算这一年的总资产回报率9%，股东权益回报率5%。对于这个结果，相信绝大部分人是不满意的。 

如果这一年重新来过，有什么具体的方法和措施能够让这两个指标能够大幅度提升呢？ROA从9%提升到16%，ROE从5%提升到12%。而且还有个限定条件：这一年不允许开源，收入就是6000万，然后销货成本就是2400万，毛利就是3600万。一个看似不可能完成的任务。 

先让学员自己去思考，让学员充分利用原有的经验，让学员充分去做自我暴露。比如，很多学员第一反应就是砍费用，将管理间接费用降下来。 

在学员思考的基础之上，我们给到大家比较体系化的分析框架：根据财务公式：总资产回报率＝营业利润/总资产，要提升总资产回报率，可以从两个方面来入手，一是想办法增加营业利润（分子），二是把总资产（分母）降下来。 

从营业利润的角度来说，如果要增加营业利润＝毛利-共同成本，由于毛利无法改变，那就要把共同成本（管理间接费用、开发等）降下来。这个维度是的很多人都能考虑到的。但很多人都会忽略另一个维度——总资产可以降低。总资产包括固定资产、流动资产，可以从这两处着手。 

固定资产有办法可以降低吗？现实中很多企业有轻资产的战略，比如设备给卖了然后再租回来。当然，从运营的角度来说，更多还是从流动资产的角度着手。往前追溯的话，流动资产主要是应收账款和存货。 

当我们按照这个模型去展开，任何点都可以把它作为去经营改善的点，比如：可以采取措施把存货降下来不需要占用这么多的资金，就意味着不用借这么多的钱，那么利息指出就减少了，最终净利润也可以提升，对股东权益回报率也会带来非常大的帮助。 

整个模型，分子部分是整张损益表，分母部分是整张资产负债表。通过这种体系化的思考，将两张财报所有的信息都包含进来。这个环节，给到大家很大的触动：原来，财报可以这么用！原来，管理是可以真正出效益的！也终于看到了自己的工作对公司经营结果的影响！ 

人因触动而改变，不因知道而改变。正因为被触动到了，愿意主动发生改变，同时也学会了通过财报站在公司全局的视角重新审视问题，降本增效从而进入了新的层次。

如何帮助管理者提升领导力，实现更高层次的降本增效呢？在沙盘课程中，我们会带着经营管理者从多维度重新来审视成本与降本增效，了解成本才能更好的实现降本增效。我们可以将成本做如下分类： 

01 、战略成本VS运营成本 

运营成本，是指为了确保当下的业务能够正常的开展投进去的钱。

所谓战略成本，顾名思义就是和公司形成核心的竞争力所相关的成本。比如对研发、品牌、流程体系、人才发展等的投入；这类成本的特点不是能够立竿见影地产生效果，具有时滞性。这部分开销如果砍掉，短期之内负面影响不会体现出来，但短期之内的财报立马变得好看了。所以很多公司遇到经营问题，首先会想先砍掉这一部分成本。 

公司绩效绝对不是通过省钱可以省出来的，核心还是要想办法去通过花钱，建立公司的竞争优势，从而能够带来更大的回报。

所以，战略性的成本不但不能省，而且还要比最主要竞争对手投入得更加的坚决果断。省钱应该是运营成本当中不必要的开销。 

具体如何如何找到不必要的花费呢？很多企业对此有着成熟的经验，比如：寻找4M的浪费，从人、机、料、法四个维度去寻找哪些不必要的浪费。 

02 、固定成本VS变动成本 

固定成本和变动成本的具体区分可以根据“支出是否基于业务量”来判断。 

变动成本，是指业务量越大，投入相对越大的开销。固定成本，即不管业务量有多大都会有的开销；典型的就是固定资产的投入，比较购买办公楼、机器设备、人工等。 

固定的成本越高，就意味着公司对应的风险相对越大，所以如果能够把固定成本转换成变动成本，那公司的经营风险就降下了。 

现在有很多公司走轻资产战略，把非核心的业务（生产、制作）外包出去；服务器、电脑通过租的方式等；固定工资变成了绩效工资等等。 

03 、显性成本VS隐性成本 

显性成本是指财报里可以直接体现出来的，预算控制当中可以直接监控到到的成本；而隐性的成本是看不见的那一部分，比如无效会议、激励不足、流程错乱、岗位错位、无效加班、规划不力、无效沟通、经验浪费等等。 

经验的浪费往往是公司最大的浪费。分享一个真实案例：某房地产公司设计别墅时，由于当时私家车比较少，设计师也没有开车经验。所以别墅最后交付后汽车很难停进车库，被业主投诉整改。后来，在别的城市楼盘仍然反反复复出现同样的问题，也就是说相关经验教训没有及时在内部沉淀、分享和推广导致同样的损失。 

隐性成本中，很大一部分与人相关，与管理相关。降本增效的本质是想办法提高资源的利用效率，这里的资源，既包括钱、物，更重要的还包括人。所以从管理角度来说，除了关注事情，更要关注团队背后的人，通过优化管理的动作和行为，将隐性成本降下来。 

04 、机会成本VS沉没成本 

什么叫机会成本？比如有一笔钱全都投资到A，那就没有再投给b的投资机会了，意味着损失掉了B这部分的收益。这种由于丧失了部分机会带来的成本就是机会成本。 

巴菲特有一段著名的话：“在别人贪婪的时候我们恐惧，在别人恐惧的时候我们贪婪。”从经营公司的角度来说也是一样的道理。比如大环境不好的情况下，大家都在收缩、谈降本，都在恐惧的时候，对我们来说是不是反而可以提前去做投入、布局，帮助公司能够抓住背后的机会呢？ 

沉没成本，即只要是花出去的钱就已经沉没了。经济学里面有个很重要的概念：沉没成本不是成本，不能再影响到接下来的任何的决策。常见的反面案例，就是投资炒股，很多人在亏钱后仍然不甘心，接着往里投钱期待回本，于是窟窿最终是越投越大的。对于沉没成本做好断舍离，是经营企业过程中要时刻提醒自己的。 

基于以上对成本从不同维度去审视和而理解，我们可以总结一些降本增效的基本原则，如下： 

艰难时代，大家都谈“活下来”，但往往忽略了“有质量活下来”。如果刻意强调降本增效，或片面理解降本增效可能适得其反。 

目前很多企业都面临第一条增长曲线、第二条增长曲线，甚至于第三条增长曲线并存的复杂局面。每一条曲线，在不同的发展阶段，经营管理者需要抓的主要矛盾是不一样的。比如在起步阶段，占领市场肯定比盈利更重要，如果此时过于关注利润，关注降本增效，反而会给新业务的发展带来灭顶之灾。 

所以，“做正确的事情”其实是最大的降本增效。培养经营管理者“做正确的事”的能力显得尤为重要。企业需要有更多的商业领导者，从对业务结果负责到对经营结果负责。 

具体如何培养商业领导者呢？竞越经典沙盘《伐谋：培养商业领导力》能够帮助企业管理者突破自我，提升决策能力，更好地做正确的事。背后有个非常核心的模型：企业的成功会=战略×组织能力。 

现实当中有很多公司本身要么没战略，要么战略相对平庸。为什么坏战略如此普遍呢？鲁梅尔特在《好战略，坏战略》当中曾经有此事进行解释： 

每一家公司的资源都是有限的，必然就要有所为、有所不为。有所为即要做一件事情，但是否成功是不太清晰的，所以管理者要面临着痛苦的抉择。而有所不为，必然会触及到一部分人的利益，一定会遭到强烈的反对。 

如果管理者不愿意去面对背后的痛苦抉择和多方协调，在加上模板式战略的诱惑，那最终出来的就是坏战略（皆大欢喜、频繁普通又含混不清）。 

所以好的企业战略，跟管理者的领导力息息相关。商业沙盘对领导力发展的本质就是提升其复杂性，从而应对越来越复杂的环境和职务，而不是设法逃避复杂性。 

另一方面，在战略明确之后，接下来就要为战略的落地去创造组织条件，这会涉及到架构、流程、绩效考核体系、人员等的调整，就难免会涉及到利益问题。 

比如，公司绩效考核的是业务层面完成动作即可拿到绩效奖金；而当考核与公司盈利挂钩，那么就需要付出比原来更多的努力才能实现绩效，必然会遭到部分人的反对。 

所以从组织能力的角度来说，任何环节的调整都会影响到一部分人的利益的问题，如果没有足够的的决心和魄力去撼动利益格局，为战略的落地创造组织条件。仅依赖于执行，战略是没有办法真正的落地。 

企业的成功，战略与组织能力缺一不可。定战略，做组织设计，都属于“做正确的事”的范畴。再次强调，“做正确的事情”才是最大的降本增效。