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管理者想要真正落地实施「降本增效」目标?请回答这3个问题!

发布时间:2024.09.14

提到“降本增效”不少人会觉得这就是一个口号!然而当前企业面临着前所未有的经营挑战:成本压力上升,市场竞争激烈,客户需求多变……因此,真正实现降本增效,是企业生存和发展的关键,也是一场必须赢的战斗。 


作为管理者,需要结合本部门的实际情况将“降本增效”从口号转化成一个具体要解决的业务问题,并推动实现。当然过程中会遇到很多挑战:降本优先还是增效优先?到底要解决什么问题?有什么创新方法?如何确保执行效果?…… 


今天,我们就从厘清口号下真正需要解决的问题、针对问题如何产生创新做法以及如何确保执行效果三个方面来探讨,管理者如何真正实现降本增效的目标? 



谈到将战略目标或者口号转化为问题,很多高级管理者认为很容易就能确定问题,尤其是面对自己熟悉的行业。如下: 



但场地租金、生产计划、运输等待时间太长、审批环节太多,价格波动太频繁……这些是问题吗?其实并不是,这些都只是现象的描述,并不是我们所说的问题。 


那到底什么是问题呢?我们认为:现状和期待之间的差距才是问题,也就是说现实情况与预期目标之间的不匹配,可能会导致个人、组织、系统无法有效地运作/达成目标。 


比如,为了降本增效,公司在流程上涉及了很多的财务审批环节。结果却导致了个人在财务报销的流程中不仅等待时间长,还要填写和上传非常多非必要的电子文档。反而增加了成本,降低了工作效率。 


所以,理解现状与期待之间的差距是识别问题和解决问题的重要步骤。因此,为了更好地解决问题,我们需要对问题进行完整的描述,即需要定义这个“问题”的目标。如前案例,一个完整的问题的定义应该是这样的: 



通过这种方式,中高层管理者才能够将公司的口号转化成一个具体要解决的业务问题。 


也许有人会问,这些问题的目标数字(10天、4个、10%)从何而来?需要考虑2个方面 :

一方面可以通过从数据系统中推演得到;另一方面目标制定还要考虑2个因素:一是目标实现的个人因素,即需要相关负责人认可才会为了目标去努力;此外,还要考虑当前实现的环境因素,比如当前的经济环境下还要求利润做到去年的3倍,就是不现实的。 


所以我们在设定目标时必须要符合一定的原则,着重要强调的两个原则是:可衡量、可达到。 



当我们把降本增效的口号,转化为部门要解决的问题之后,接下来该怎么做呢?我们以“2023年库存周期在两个月,我们今年目标是缩短为10天”这个问题为例,一起来探讨一下,如何针对问题,寻找创新性做法? 


分析影响因素 

首先,针对库存周期过长这个现象,我们可以找到很多的可能影响因素,包括:需求预测不准确、库存管理技术落后、供应链效率低下、产品生命周期管理不当、市场变化响应不及时等等。 


针对以上影响因素,有经验的管理者基本上都会基于已有经验想到很多做法(如下图),然而当形式发生变化,如果一味按照原有经验很有可能会出现问题。 



开放性地收集做法 

所以,管理者要有开放的心态,尽可能向更多人收集做法和想法。询问执行者甚至不是同一领域的人,或许会给出一些意想不到的做法和启发!比如:

 

1️⃣制定动态的定价策略。根据库存水平和销售数据动态调整价格,以刺激需求,加强库存的周转,对于高库存商品实行折扣或者捆绑销售。 

2️⃣采用订阅服务模式。对一些易腐或者过期的产品,通过订阅服务的模式来预测需求,从而减少库存积压和浪费。 

3️⃣建立快速的补货计划,与供应商进行合作,以减少库存积压和提高响应速度。 

4️⃣建立跨渠道的库存管理,整合线上和线下的库存,实现库存的共享,通过前渠道销售来提高库存的流动性和销售机会。 

5️⃣让消费者参与预测,比方说通过社交媒体、市场调研、消费者反馈来收集消费者的需求信息,让消费者参与到信息和预测过程当中来提高预测的准确性。 

6️⃣同步库存周期与营销活动,根据营销活动计划来调整库存周期 

…… 


在收集这些做法的过程中,如果管理者自认为比其他的人或下属更聪明,会导致两种情况发生:习得性无助和习得性求救。 


习得性无助:最早来自于跳蚤实验,科学家们用玻璃杯罩住跳蚤,使得跳蚤每次往上跳都会碰到玻璃杯顶部,等跳蚤适应一段时间之后,再换个低一点的玻璃杯,继续上面的过程,久而久之即便拿走玻璃杯,跳蚤也不会跳得原来那么高了。 


在企业管理当中也是这样的,当我们召集下属讨论问题、收集做法时,如果说出做法后马上被老板或其他的同事打压/挑刺儿,长久下去,下属就会觉得自己提了也没有用。反正老板总是有好想法/做法,等着老板直接说就好了。 


习得性求救:即由于管理者自己对某个方面的业务非常的了解,当下属碰到业务问题过来咨询建议的时候,管理者往往很快根据自己的过往经验给出具体做法。多次帮助解决问题之后,下属就会得出结论:老板有的是想法。所以碰到问题第一反应就是找老板,自己就懒得思考。 


无论哪种情况,老板都挺累的,团队都得不到很好的发展,老板也收集不到更多的做法。因此,管理者需要有开放的心态,倾听下属的心声,从而寻找到更多更好的做法。 



当我们收集到了很多做法之后,接下来就要对做法进行评定了。理论上来说,为了缩短库存周期,需要尽可能的把上述提到的各方面的做法都要付出实施。 


但企业资源往往是有限的,何况在降本增效的目标下,这时从中挑选出关键的有助于实现目标达成的做法就显得很重要。但如何挑选呢?很多人可能很快想到两个挑选的维度:重要&紧急。 



然而日常工作中,按照这个两个维度选出来的做法,最终事实的效果却往往不太好。究其原因,这两个维度太笼统了,很多时候员工感觉不到事情与自己有多大关系,也就没有执行的动力。 


其实任何做法最后都需要“人”去实施,所以需要在决策时就应该将执行者考虑进来,而不是等到真正执行的时候才想起他们。具体如何考虑呢?需要将他们的业务诉求转化成为对子目标的追求。 


我们可以先列出与“在2023年库存周期两个月,我们今年的目标是缩短为10天”这个大目标相关的利益相关方,以及他们的关心的KPI;然后建立大目标和子目标之间的关系,以及与他们KPI之间的关系。例如: 



通过这种方式就能够建立公司总目标和业务部门自己KPI之间的直接关联,就能够激发员工更好地完成任务。 


当然,大目标可以拆出很多的子目标,但如果把每个子目标都一一列出来也实现不了。这时就要对子目标进行合并了,合并的原则有3个:第一,相同的保留1个,通常是保留更具体的那个;第二,相近的归类;第三,相似的合并。 



根据合并原则,可以选出最重要的子目标就是:交货时间要短,周转率(效率)要高,预测准确性高,退货率要比较低。 


有了目标,但做法很多,该怎么选出先做什么呢?我们可以使用《KF思维技术》课程中的“优先智慧”工具,将所有的做法都罗列出来,然后由全体利益相关方来评判优先做法。(左侧列是具体做法,第一行是重要子目标) 



接下来相关方需要评估左侧列的具体做法对每一个目标的影响程度,并进行标记。比如“加强给供应链协同”对交货时间影响大,则标为“H(high)”,反之则为“L(low)”,如果利益相关方意见不一致,就标为“M(middle)”。 


全部标记完成后,把“H”全部圈出来,然后对给每个做法进行号,“H”多“L”少的为最优先,标1,以此类推。最后就能够选出来3个对子目标影响较大的做法,也是我们优先要去执行的。 


相对于重要性紧急程度矩阵来说,“优先智慧”工具可以将利益相关方都纳入进来考虑,这样做的好处就是: 


1.让他们能够贡献对降本增效所有可能性的做法或者建议; 

2.让他们感觉到这个选择是他们自己做出来的,会更有执行力; 

3.各个部门的KPI、利益诉求都被考虑进去了,它的完成就意味着大家的指标都能够完得成,在实际工作中才能有更好的实施效果。 


回顾以上内容,管理者在实现降本增效的过程中,要将口号转化成具体问题的时候,需要构建系统思维框架:既要考虑这件事、又要考虑利益相关方(人),更要考虑问题解决所依赖的环境。 



同时要建立起结构化逻辑,在做决策的时候既要考虑问题的广度,又要考虑问题深度,既要考虑短期利益,又要考虑长期利益,以及这个问题的解决所带来的风险。 


通过这种方式就可以构建我们自己的逻辑思维框架。希望大家能够将这些策略和思路用到实际工作当中去,为企业的长远发展作出贡献。



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