说起组织创新，你会想到怎么做？

搞培训、做讲座、办创新大赛？实际效果未必理想；

向头部科技公司学习创新型企业文化？恐怕很难开展......

那么，有什么办法能使组织创新的实现，变得快速、优质、高效呢？这就是《Supercharge小而美的组织创新力打造模式》演讲主题的由来。

自2012年引入LUMA创新系统以来，竞越一直关注企业创新实践，也为很多企业进行过创新项目咨询，形成了大大小小的解决方案。竞越创新学院首席顾问黄涛老师将从一个真实的案例出发，分享一套“小而美”的项目方案——快速，高效，优质地实现组织创新。

ONE业务领导想要的“提升团队创新力”，是在说什么？

这是一家知名手机公司，其中工业设计部的领导希望改善整个部门的创新能力。该部门的员工其自身的创新能力已经相当强，但业务领导认为，他们本可以做得更好。是什么阻碍了团队创新力的突破？现实困扰主要有4个：缺乏洞察、有争论没结论、语言不统一、难覆盖。

可以发现，对业务领导而言，组织创新力不是单纯工具的掌握，而是变为日常的工作方式，人员的行为改变，从而形成持续的日常创新惯性——

往上升维，实现思维方式或者行为模式的改变；

往下落地，将外部的知识转化成内部的日常工作规范；

往外扩散，让创新成为所有人共通的一套语言。

看到了一线业务部门的迷思与期待，我们不禁会想，这样定义“组织创新力”的出发点是什么？

业务领导坦言，作为一家颇具规模的公司，他们仍面临着“行业同质化严重”的危机。此时创新往往决定于细节。“假如我的员工在日常的一些操作细节当中能做得比别人更好，公司整体的创新能力就一定比别人更强。”

如何让团队成员在细节上提升工作体验？这不是依赖少数牛人的智慧，而是需要一群人的有效碰撞，从而形成一种智慧型团队——面对不同的任务和状况都能快速上手，做出比原来更好的东西。管理者不仅希望看到人员的改变、让创新日常化、覆盖更多的人，其背后更深层次的期待，是形成独有的团队工作方式，让团队立于不败之地。

TWO

Supercharge4步走，轻量有效赋能组织创新

基于上述背景，我们为客户设计了一套小而美的Supercharge项目。分为四大环节：体验-共创-转化-普及。

体验，是指业务领导必须能够理解和判断外部顾问提供的方案对团队现有的工作流程是否有用；

共创，指的是针对部门任务和能力需求，顾问和业务领导进行定制化设计整体赋能规划方案；

转化，是指把外部的一些有效的知识（比如竞越引入多年的LUMA英为创新系统）转化成内部日常可操作的一些工作流程。这一步又分为4小步展开：

赋能。通过培训，将竞越的外部知识转化成客户公司内部的有效工具流程，让一部分员工先掌握这些知识和体系；

选人。在培训过程中，竞越会帮助团队挑选出一些核心人员成立一个项目小组，我们称之为种子；

内化工作坊。外部顾问与种子双方共创配合，找出哪些工具搭配哪种工作场景，最为高效；

测试和检验。种子们把自己设计的创新流程拿到工作场景中，带领其他员工进行讨论、修改。慢慢地，一套内部进行创新讨论的流程就会定型。

普及，即如何让这样的可操作流程变成所有人都懂的创新语言。一共有两步：

培养内部引导师。这群人在未来内部讨论时可以带领团队进行讨论、开会。

内部规范应用，指的是团队内部逐渐形成制度规范，在日常工作的谋划中有意识地应用。

通过转化和普及，这个团队已经初步形成了2套可以广泛应用的内部创新的一个研究流程，选拔出了12位内部引导师。内化流程的设计与使用帮助他们现有的工作研究效果变得更好，同时种子们积极影响更多的人，而有了同样的一些高效的流程和引导师的铺垫，慢慢带动更多人成长成新的种子，做出更多内化的流程。组织创新力提升，看的不是一次性的成功，而是看未来是否有持续自我更新的能力。

回到这个小而美的项目本身，之所以称之为 Supercharge（增压，在不改变原先结构的前提下，进一步提高效率），是因为：

 我们不改变原有公司或部门的流程规范。一家公司，其现有的工作流程一定是经过实践检验的，很多公司承受不了随意变动。而不改变现有的工作流程，创新的落地难度实际上就会大大降低。

另一方面，通过“小”的切入，能够直接看到一些可视化、而且能为长远的创新奠定基础的产出。

对比一下开头提到的创新大赛，其成果可能会涌现出一批牛人、牛案例，但是这种与既有工作模式和流程脱离和割裂的活动并不能带来实际的工作方式的升级进化。而Supercharge是基于实际工作流程和环境的，项目帮助组织培养出一批创新种子，他们产出了一些内化的创新流程，并且主动去影响更多人，带动大家讨论的过程中，越来越多人发现原来自己也可以参与创新，甚至做出一些流程，整个团队、整个组织的创新力才可能被推动起来。

当然，想做好Supercharge这种小而美的打造组织内部创新能力模式，还有1个关键：选队伍。这个队伍需要满足2个特征：

首先，队伍的日常工作必须创新。存在着迫切的创新压力，团队成员才会对创新有渴望；另外，队伍领导必须理解创新、想要创新。选对了关键队伍，项目的推动会异常轻松，不需要培训组织者去推动，业务部门就愿意自主尝试。

THREE从小而美出发，实现大而美

大量的公司在谈到组织创新力提升的时候，会特别关心能不能直接看到一些可视化的成果，尤其是要对业务产生的帮助，而“小而美”是一个很好的切入口。当我们在短期内、在局部看到了一些成果，一个队伍的成功会可视化地影响另一个队伍的效仿，从而逐渐扩散开来，最终帮助整个企业有效地实现变革和进化。

让创新从“小而美”切入，逐步实现“大而美”的组织升级。这是许多公司推行组织创新的一个很好的模式，也是竞越创新学院的愿景。我们有能力、也有很强的意愿帮助客户从既有工作流程着手、轻量有效地提升组织创新力。