企业是否具有持续创新的能力，跟三个核心要素有关：员工能力、高层思维、配套机制。这三者相互结合，才能使得一家公司拥有持续的创新能力。上篇文章解读了“员工能力”（文章：《解密 | 组织持续创新能力之员工能力》查看），本篇文章重点解读“高层思维”。

一个企业从0到1靠的是创始人，从1到100靠的是团队，一家公司创新能力强不强和公司的领导人有关，虽然领导人不会事事亲为，但是高层的思维，直接影响到干活的员工。所谓的“高层思维”包括两部分内容：第一为对公司创新的战略规划；第二为高层对创新的正确理解。

01、对公司创新的战略规划

战略对于企业来讲十分重要，企业必须明确什么领域、什么市场、什么客户是必须占领的，以此采取怎样的战略规划。创新也是如此，有关创新的战略是什么？在很多公司是缺失的，高层会难衡量一个创新的idea是否好。

但亚马逊是有创新战略的，它会用20%的精力用来落实创新，而不仅仅停留在领导人的口头上，高层会在战略上去支撑员工去做主营业务之外的事情，让员工感受到创新的意义。这部分内容要从战略视角去研究，在这里我们不做过多探讨。

02、对创新的正确理解

理念上的理解

创新是为了创造价值，而不是为了彰显；

创新有步骤方法，不光靠拍脑袋和灵感；

创新的来源是客户需求，是为了创造更好的价值，使客户能够愿意花更大的价格或者成本来买你的服务，而不是别人的服务；

以亚马逊公司为例，以前的认知中，亚马逊是一个卖书的电商平台，但现在我们渐渐认识到它是一个很强的技术公司，具备云计算、AI……等多项技术，在很多的领域，它都在做创新。亚马逊的创始人贝索斯说：

“如果你以竞争对手为中心，你就不得不等待你的竞争对手有所作为。如果你以客户为中心，你就会更具有开拓性。”

由此可见，贝索斯的创新出发点是以客户需求为核心的，会主动去了解客户需要什么，进而探究能不能解决客户的问题。而很多公司的高层对于“创新”的认识是从“创新的故事”而来，故事的情节大多是这样的：某个人琢磨一样东西，过程很艰难，一直没有进展。偶然间看到一样东西，突然灵光一闪，琢磨出东西来了。听到这种故事，很多高层会认为，创新最重要的是“天上掉下一个林妹妹”。如果陷入到这种误区，创新就会变得不可控。

创新的过程也是不断尝试和探索的过程，贝索斯谈到亚马逊的“实验”文化时说：

“要有创造力，你必须去实验。关于实验要注意一点，就是大多数实验都会失败。如果你提前知道会成功，那就不是实验了。”“在亚马逊，我们有失败的习惯。”

贝索斯从小喜欢拆解和组装东西，这意味着：我要去实验，要去修改。他会把这种习惯贯彻到亚马逊内部的员工要求里面去。这个时候，内部的文化就形成了。

技能上的理解

高层必须能够理解创新的基本流程；了解创新型人才的行为特点；了解创新团队的工作方式。以此才能够更好地识别创新的人，更好地匹配相关的资源。不同领域，创新的课题可能不一样，但是背后的创新原理，创新的步骤和环节是类似的。如果能掌握一些创新的步骤和方法，操作起来难度就会降低很多。

以“手机”的发展为例，以前的手机，打字很不方便。很多人就在想，如何在最短时间内快速打出想要的字或词。这种情况下，很多人想到的就是智能输入法，不需要所有的字母都输入一遍，只要输入字头就有相应的字弹出来。

有人琢磨：如何不重复按键，就能找到对应的字母。于是没有键盘的手机就出现了。

还有人琢磨：怎样既能输入，又不需要按键？于是有人就想出来手写或者语音。

还有人提出来的是：怎样才能既有很多按键使用，但又不增加占用的机面位置？这就是乔布斯解决的东西，他提出来的是虚拟键盘。

由此可见，现实中的问题：打字很不方便。与头脑中定义的问题，是不一样定义问题的方式，以此研究出的创新方案也是不同的。所以，我们发现很多的想象力不是在“激发创意”的环节，而是在“定义问题”的环节。谷歌内部有一句话：世界上所有的创新无外乎就是重新定义问题。

爱因斯坦说过：提出一个问题往往比解决一个问题更重要。因为解决问题也许仅仅是一个教学上或实验上的技能而已。而提出新的问题新的可能性，从新的角度去看旧的问题，都需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。