怎么能设计出新市场所需要的新产品？
该用什么方式确保持续增长？如何让购买者成为忠实客户？我们该如何对付新的竞争对手？……

商业企业面临的问题很多，以往很多成熟的做法，都已经被人用烂。我们必须跳出常规去想一些新的东西，创新“不得不”成为企业的日常。

灵魂拷问

企业通过“创新”，希望得到的是什么？

要一个爆款，还是多个爆款？

要少数的牛人，还是更多的团队？

要短期创新的热情，还是长期创新的热情？

其实企业要的更多：全员参与创新、持续推出有效的新服务和产品。这些就是组织持续创新能力的表现。创新对于组织来说，不是一次性的疫苗/兴奋剂，而是健身，需要持续、科学、系统地进行下去，才会看到效果。

灵魂拷问

如何才能建立起有持续创造力的组织？

也许我们听过这样的说辞：互联网公司自带创新基因；传统行业很难创新。但是给众多500强公司乃至政府机关做过创新咨询的LUMA研究院，通过多年的研究发现：创新和所属行业没有任何关系，而是跟三个核心要素有关。

第一个：员工能力第二个：高层思维第三个：配套机制这三者相互结合，才能使得一家公司拥有持续的创新能力。本篇文章，重点解读“员工能力”。

何为“员工能力”？公司的创新能力和高层有关，但是一个创造力强的高层，一定能带出有创造力的组织吗？除非高层对公司的一切事情都具备灵感，否则只能靠团队。这时面临一个问题：高层能创新不等于员工能创新，组织能创新。
举个例子：一家互联网公司，从硅谷请到一个高管，这位高管工作2个月之后很头疼，他觉得这里的人和硅谷不一样-——干活按部就班，想东西不活跃，很难激发起创新。然后，他请HR的人解决这个问题，但是他说不清楚创新型人才的特点，这时就给HR带来很大的压力。

HR没有行为特点的认识，招人的时候，只能问：以前你做过什么项目？你的经验是什么？你懂什么技术？……这些问题代表的是个人的过去，而不是他能够跟别人协作的未来。招聘完毕之后，会发现HR招人只会招一些牛人，而不是具有创新能力的人。

灵魂拷问

要构成组织的持续创新能力，员工需要具备怎样的能力才能推动创新发展？
创新型人才需要具备两大员工能力：1、掌握可复制的创新工作方法；2、具备创新型人才的行为特点。

01

掌握可复制的创新工作方法

这项员工能力，一方面指的是掌握通用的创新流程，并能根据不同的创新课题，灵活调整运用不同的创新方法。另一方面，是针对个人的习惯，内心树立创新的观念，突破原来的模式去行动。
比如：有一家卖西饼的香港公司，员工稳定，忠诚度高，经验很丰富，但也意味着他们做事情很容易固化。他们希望业务进一步发展，于是公司组织大家学习创新的方法。学了方法之后，某种程度上，很多观念并未改变。于是，竞越在给他们培训时改了方式，去店铺现场进行培训，带着公司的管理人员进行现场的研究和观察，回到教室之后再进行相应的讨论。

在这个培训过程中就发现了一些现象，比如，店铺外面的广告牌误导了顾客、橱窗的灯光影响了促销标语的视觉……而这些内容是不能在教室内了解到的，必须去到现场去观察客户的行为，挖掘他们的需求，才能有新的突破。

创新背后是需求，而很多人是不了解需求的，相反，越专业的人越觉得自己了解需求，把自己限定在专业的框框里。该如何打破框框？很简单，走到市场，走进客户。只有真正到现场研究一遍，他们才更容易建立创新的观念，才能更容易理解创新的方法。如果只是在课堂上课，不会有这样的意识。

02

具备创新型人才的行为特点

《创新者的基因》写到：“人形成创新想法的能力，不仅是大脑的功能，同时也是行为的功能。这意味着，只要能改变自身的行为，我们就能提升我们的创新影响力。”

创新不仅仅只是方法本身，方法只是一个套路，而行为是基于它背后的理解，我们必须得去了解：行为背后的观念。LUMA研究院通过长期做各种各样的创新项目和搭建组织的创新文化，发现适合做创新的人，往往会有以下六个特点：

以上是一个参考模型，不同的企业对创新的行为，是有个性化要求的，所以创新的行为特点不止这6个。只是大家需要了解这些行为特点背后的含义：

比如：大家如何理解“好奇”？这里有一个很直观的参考行为：追问，而不是回答。我们可以观察一些公司的员工，大量的人习惯回答，很少去做追问，因为适合做执行者。但是在创新中要去发现别人发现不了的东西，追问是一个很重要的要素，唯有好奇才能去发现。

特点分析

1、富于想象：背后的含义是大胆，因为很多人有顾虑，轻易就推翻各种想法。另一方面想象还跟跨专业、跨领域的知识面有关。很多专家创新能力不足，因为他是钻进到一个领域去的，没有跨领域的知识面，所以专家更适合解决问题。2、感同身受：是指在研究事情的时候，是否具备客户的感觉与感知。所说的话是“我觉得”，还是说“客户那边应该要怎样”。从语言表述上，就能感知到这个人的风格是什么。

3、团队协作：是指与人共事的能力，是否具备合作意识。

4、敏捷迭代：是指做东西的时候快速做一个草稿，让别人给意见，然后再去发现，再去修改，不是闷头去做出一个完美的东西。这个时候要保持谦逊的心态，乐于接收别人的意见，不断迭代自己的作品。

5、可视化：具有创新精神的人，习惯把他们的思路，用图形的方式向别人展示出来。然后在这个基础上去做讨论，而不单单只是嘴上不停地讲。

6、定义问题：是指能不能在出解决方案之前，先定义出究竟要解决什么。为什么当年乔布斯会选择库克作为接班人，原因是看重了他的创新能力，库克的协作性比较强，他当年以做供应链为主，没有协同的能力，这个是做不成的；他还具备想象力，因为他能想出业务方案来；库克还具备好奇心，会不停地追问，收集更多的信息；同时他会挖掘人们潜意识里面关心的东西，给别人带来更多的启发。

从这个角度反思一下我们用人选人的做法。有些大公司为了创新，花重金专门请了一些牛人回来，实际上牛人背后有他的逻辑思路，但很多时候，他们不具备一些行为，所以他们会各自为政。对于一家公司而言，这意味着资源的浪费。所以每家公司必须要了解创新人才的特点，否则，无法判断一个人是否能够创新。

综上，我们一方面要学习成体系的创新方法，一方面也要树立创新的观念。方法只是一个操作，而背后我们希望改变人的行为，最终才有可能使得团队的能力得到提升，达到1+1大于2的效果。

很多人对创新的工具方法是不陌生的，陌生的是一群人如何去协作干活。这就是学习方法和建立文化之间很大的区别，而我们最终的目标是要形成团队持续创新能力。如果团队的人能形成一种氛围的话，有些人走了，有些新的人进来，新的人会融入进来，可以持续进行创新。