到“工作分解”，大多数人都不会觉得陌生，就是把一个目标分解成几个小目标，把每一个小目标分解成一个个任务，把每一个任务分解成一个个日常活动；

有人说“分解“这事儿很容易，也有人认为这事儿很难。说”容易“是因为大多数人遇事儿都知道要“分解”，并且也能将事情大致分成几块儿，以为这就是项目分解；说“难“的人是因为即使将工作“分解”成了几块儿，但在项目执行过程中还是问题百出。

1问题一：工作分解了不等于工作分派

比如销售部的经理小王，最近就正在为一件分解的事儿发愁，公司要求销售部Q4季度新产品A的销售额要增长20%，小王本已将新增销售额根据工作经验的不同，分给了每个销售成员，但不管是拿到5%的明星销售员还是只分到1%的销售员，大家都在抱怨不知道怎么做到。

小王也是发愁，眼看着Q4的第一个月就要过去了，新产品的任务额还一点儿眉目没有。那么将100万的新产品的销售额分派到每个小组销售人员身上，那这叫工作分解吗？

原则上这不叫分解，而是叫工作分派。工作分解的目的是为了将难办的事、大事儿通过分解变成一件件可以执行的工作，当所有可执行的工作做完了，那么这件事儿就算是完成了。

小王将工作切分成几个部分，但无论是分到给5%老团队成员，还是分到给1%的新团队成员，都不知道如何执行。这就说明工作分解还没有分到位，至少要分解到团队成员的日常活动上，比如了解新产品的客户群体，每日拜访客户的次数，搜集新客户的需求，演示新产品，新需求转化为订单的转化率等等，当团队成员会做了，那么工作分解才算完成了。

2问题二：工作分解了，可是不知道该派给谁

有的项目经理虽然做了工作分解，可却不知道该派给谁。比如“完成调研报告”这件事儿，有人认为是市场部的工作，也有人认为报告的数据是来自销售，因此应该由销售负责完成报告。

如果工作分派不当， 不仅会引起误会，工作包完成的质量也会收到很大影响，那么这种情况，就需要将工作包继续分解。比如“完成调研报告”这个工作包，还可以继续分解成“提供数据”和“完成调研报告”。

这样通过不断的细化工作包的交付物，就将项目工作与部门职责、岗位职责进行了有效的对接，这在一个项目弱矩阵的组织里，或者在一个要进行大量跨部门沟通的项目里，是一个推进项目工作行之有效的做法。因此当您觉得工作分解了，可还是不知道派给谁合适时，就尝试将工作包继续分解吧。

3问题三：工作分解了、也分派了，但完成的总是拖泥带水

大多数项目经理都会觉得将项目“分解”往往不难，“难”是“难“在将事情按时完成。但其实事情“难按时完成”还真和“分”的好不好有着极大的关系。

比如做市场调研，有些项目经理就经常遇到，工作分解时、分派时都没问题，但到了该交活儿的时候，问题就来了，你问”调研做了吗？”, 他说 “做了“，你说：”拿调研报告给我看看“，他说：”报告还没有，还需要两天完成“。

其实仔细想想，这种问题往往是因为大家对同一件事儿的描述理解不同而造成的，还说刚才的案例，项目经理认为有调研报告才算工作完成了，而执行者则认为做了调研，就是完成了工作。

该如何避免这种情况的出现呢，这里有个小窍门，即将工作包的描述从“动词+名词”改成以 ”完成+交付物“的形式，比如把”做调研“改写成”完成调研报告“，这样，不仅有利于大家理解上一致性，也对每个工作包的完工时间有了很好的控制。

“工作分解”的三大常见问题及应对策略，你get到了吗？