很多时候，我们在谈领导力时，给人的感觉都很虚，那么再谈项目领导力，似乎就更虚了，因为项目的特点就是充满不确定性，虚的领导力再加上不确定性的项目，到底能谈些什么呢？

其实项目管理领导力很真实，感受得到，也看得到。因为项目领导力就藏你的每一次思考、每一次决策，最终展现在你的行动中。

举个例子，很多项目推进过程中，经常出现需要领导做决策的环节，比如客户需求的优先级问题，再比如产品功能的优先级问题，甚至有的时候，是由于其他项目出现问题，导致自己的项目不能按计划进行时，你希望领导该出手时就出手，可是因为种种原因领导的意见迟迟给不出，时间在流逝，项目陷入了巨大的延迟风险。如果你是项目负责人，除了焦虑，还需要做点什么？

有人说我会评估等待对项目的风险，并让领导知道这一点，至于他如何决策，不是我能控制的了，等领导决策了，项目再继续。如果你恰好同意上面的做法，那么你是否想过为什么听了你的风险汇报，领导还没有决策。这个风险到底有多大，给项目带来的影响程度，你真的说清楚了吗？换句话说，仅仅知道有影响是不会让人有决策的，量化和具体风险的程度才是决策的依据，你的汇报做到了吗？或你真的说清楚了，但是“领导的信息总比我们多，他或许在考虑其他的因素”，那么你知道其他因素是什么吗？

你是否尝试去了解阻碍领导决策的问题到底是什么？你是否想去消除这些阻碍，并不断尝试去沟通、汇报？因为作为项目负责人，所有将你的项目陷入风险的因素都是你要考虑和管理的。

项目影响力就藏在你一次又一次的评估风险程度、一次又一次的探寻项目影响因素、一次又一次的督促汇报的行动中。

在等的过程中，你有想过如何向项目团队交代吗？你有想过当我们和他们说“先停一停” 的时候，他们会想什么吗？如果他们想“这个项目总走走停停，还能成吗？“或者“这个项目我不是太看好，还是先忙另一个吧。”有了这样的想法，下次再让他们在你的项目上多费点儿心，或者加个班，是不是就更不容易了。

久而久之，如果团队成员归纳总结出“这个项目负责人，就是个传话筒，coordinator，遇到问题，就只会等领导决策，他的项目就是不靠谱……”，那么影响的不仅是这个项目的成功交付，还有你未来的项目。
项目影响力就藏在你是否想到了你也需要决策，哪怕是让大家等待，你是否想清楚了你的决策对团队的影响，该如何用承担决策风险的勇气去消除对团队的负面影响。

项目中不仅会发生“领导迟迟不做决策的事儿”，还经常出现“领导太多，意见还不统一，该听谁的呢？“、”有个重要人员还没到位，是从内部找还是外部招？“、“团队中有人对项目提出质疑，该不该重视，如何处理？”等等各种问题，虽不是每个问题都关乎项目的生死，但似乎都是灵魂拷问，处理的好坏不仅影响项目结果，也体现了你的项目领导力，关乎你未来的职业发展。
因为项目领导力就藏你的每一次思考、每一次决策中，最终展现在你的行动中。
项目就是将不确定性一步一步向确定的结果转化的过程，项目中的问题千奇百怪，到底应该基于什么来思考，什么才是我们决策的基础，如何让我们的项目领导力不仅服务于我们的项目，也能加速我们的职业成长，一切答案尽在竞越的“小辣椒”课程中。这里不仅给你项目领导力的思维框架，还会给你项目中出现频次最高的30个经典事件的处理思路，让你在学习中复盘你的项目、扩充项目经验、提升项目决策力。

原则一

项目经理的作用是调动适当的人在适当的时候发挥适当的作用。

我们训练项目经理们：

判断在各个阶段，谁是重要的人；

什么是他们应该发挥的作用；

他们在什么情况下会支持你和项目，在什么情况下会发挥失常；

你如何处理事情才能消除他们发挥的障碍、鼓励他们发挥的愿望、创造他们发挥的条件。

原则二

没有自然而然支持项目的项目环境，项目经理可以创造最适合项目的环境。

我们帮助项目经理发现：

要做事，先要会做人。只有知道一个事情对别人会造成什么影响，知道相关人的需求，才能做对事。热衷于技术问题，埋头做事不是一个项目经理的本分。

项目经理是PEOPLE MANAGER。盯着项目，事倍功半；盯着人，项目顺利开展。

操之在我，做对了事，就能得到了相关人的支持和投入，做错了事情就恶化了项目环境。

更重要的是：在模拟操作的过程中发现自己的局限，获得今后改善的决心。