几年前，一家保险公司的董事长提出“保险经营的本质是选择业务。”新任CEO坚决贯彻执行，但是一年间业务员大量流失，生意一泻千里，CEO下课，改革戛然而止。 很多保险公司都受到来自股东的强大压力：给我利润。抓保费收入还是抓利润？CEO能够避免“壮志未酬身先死”的结局吗？

竞越顾问公司结合这样的挑战背景，开发了《利旺行销战™》培训的全新运用方式，有力地帮助保险公司客户推动分支机构销售经理跟上总部的新方向。在短短两天内，培训在区域销售经理头脑中建立了一个区域销售系统，看到了他们所做的事情对全局和长远的影响。看到了以往的局限，明确了前进方向。

其实，这样的挑战并非保险公司独有的问题，几乎所有行业都走到了十字路口：从销售转向利润。而转型能否成功，主要取决于区域销售经理能否完成从一个大业务员向一个市场的负责人的转变。

1股东要利润了，分支机构负责人怎么办？

保险公司在不惜代价扩张机构抢地盘之后，现在到了一个转折点，股东不耐烦了：给我利润！ 所有分支机构负责人几乎都是业务出身，近十年来练就了抓保费的十八般武艺，突然之间公司说要抓收入质量，好似虎落平川、龙入浅滩。

公司的车轮减速了，游戏规则变了，在变革面前上上下下体会到了阵痛。新形势下，这些人是否还可以依靠？ 

太多公司轻视了这个转折的份量和难度，以为开个会、下个指令、改变指标就能改变前进的方向。设想一下，所有干部和业务员多年征战，为公司贡献保费，从头到脚所有的能力和精力、从清晨到子夜所有的时间、所想所做全为保费，在新的规则面前首先感受到的就是茫然。

这实际上是文化变革，离开了精心设计，变革成功的机会异常渺茫。个别保险公司尝试过“保险经营的本质是对业务的选择”，大批业务员和经理流失，业务质量没有改善，业务量倒是一泻千里，CEO被迫下课。

理论和策略都没有错，保险经营和一切经营的本质一样，都是对业务的选择。问题出在低估了作为文化变革的份量，低估了在变革面前所有人都自然出现的抵抗。总部有了正确思想，还需要有可靠的措施和行动帮助分支机构实现转变。

实现变革的关键是分支机构负责人的转变：意识和技能的转变。

  为什么这么说？ 

他们是承上启下的枢纽，是落实战略变革的命门。

但是，他们是销售型人才，但不是市场型人才。

他们眼里牢牢盯住客户和定单，太执着了，以至看不见市场和利润。

他们喜欢挑战、喜欢看到成就，他们的成就就是今天的保单，看不到明天是否续保。

他们喜欢刺激、喜欢速度，腿脚太快了、嘴太快了，来不及总结和分析，更没有时间为业务员指明作战方向。

他们太忙了，没有时间建立数据库，更不明白如何用数据库为业务员提供销售线索和销售平台。

后果是：

业务员认为生意是我自己做出来的，跟公司没有关系。客户成了业务员的个人财产，业务员和客户的忠诚度双低。

客户数量大，但是客户和客户之间杂乱没有联系。不同类型客户对任何类型的营销措施和维护措施的敏感性不同，导致营销措施和维护措施成了对谁都无关痛痒的大路货。

公司品牌形象薄弱，价格竞争不可避免。因为，既然你想满足一切类型的客户，那么对客户而言，你就只是保险，是和别人一样的保险，而不是有任何特色、存在我非买不可的理由的保险品牌。更加严重的问题是，个别领先的保险品牌正在形成明确的客户感知：友邦代表高尚和稳健，平安意味着细致和专业。那么你呢？

分支机构负责人要对市场和利润负责，而不仅仅对保费收入负责，出路是把散兵游勇的销售个体集结起来，用做市场的办法，集约化做销售。

2如何把散兵游勇的销售活动转变为有组织有计划的销售战役？

如果能够卖好你的产品的业务员一定能够卖好竞争对手的产品，如果他们的销售线索基本来自自己的关系，如果某个业务员做成了一个客户对其他业务员没有太多意义，如果你的客户之间缺乏联系，那么说明你的销售还停留在散兵游勇时代，必须尽快转变为有组织有计划的销售战役。

为此，区域市场负责人必须做到：

1

抓关键客户，实现连片突破

充分认识关键客户的价值。如何看待客户价值？一年期的价值还是三年期的价值？单个业务价值，还是示范效应带来的连带价值？个人销售体制和个人英雄风气解决不了这个问题。

充分挖掘关键客户的价值。行业重点客户的示范效应早已为人所知，但是还有进一步的价值却未必被销售经理重视。抓了重点客户，还需要连片突破。组织力量攻克行业重点客户，然后分析和总结做成这个重点客户的经验，训练业务员掌握其中的经验，进一步，分析和改进服务流程使之更加适合这个类型客户，最后，集结力量运用经验进攻相同类型的客户。目前有多少分支机构经理在这么做？有能力这么做吗？

在这个基础上，公司很快将形成竞争对手难以模仿的独特核心能力，品牌形象也逐渐凸现。

2

运用区域数据库开展营销活动，铺设销售平台

有几个销售线索来自公司？有哪个业务不是业务员从头到尾自己跑出来的？区域销售经理怎样才能为业务员提供有效的平台支持？

答案是基于数据库的区域营销系统。每个业务员都有自己的“数据库”，在他们小本子上、电脑里、记忆里。如果区域能够建立统一的客户数据平台，统一向潜在客户和客户发布针对性营销信息、培养客户和维护客户，那么他们的销售努力就更加容易成功，他们的销售导向也将更加符合赢利的要求。

3

掌握区域营销预算，理解总部意图，做到总部和区域、营销和销售密切结合

现在的问题是，总部希望要的客户和区域网罗来的客户不是一个方向。区域销售和营销互相脱节、缺少支持。

而当总部和区域心往一处想，区域市场和区域销售劲往一处使，形成的合力最大，最有希望击败竞争对手。

这就要求：第一，总部通过对区域市场的充分调研，形成切实可行的客户定位以及市场沟通策略。第二，区域根据当地的情况，灵活使用区域营销手段，围绕总部战略大方向实施区域市场沟通。第三，区域从战略需要出发确定客户方向，部署销售力量去落实和执行。

营销和市场是炮兵，清除障碍、建立平台；销售是步兵，终结敌手、结束战斗。销售对市场的看法是市场的出发点，而市场的努力为销售奠定工作平台，销售又最终实现营销意图。

4

学会财务分析，提高营销成本和营运成本回报率

当保费收入不再是唯一的追求，成本回报分析成了区域负责人自觉改善所在区域业务方向的标杆和工具。为什么营销费用率高？为什么人均产出低？为什么客均保费低？

有了财务指标的监控，很容易暴露问题。然后再分析具体的业务活动的改进方向。最可贵的是，这些改进来自区域负责人的自觉意识。如果你的区域销售经理这么做，销售大军自然被你牵引到赢利客户门前了。赢利成了水到渠成的事情。

竞越顾问公司已经成功帮助一些公司完成这样的转型，运用《利旺行销战™》培训工具，结合竞越讲师团队的研发经验，帮助区域销售经理不仅跟上形势、认识总部的意图、理解新的战略，而且具备了最重要的相关能力。