身为领导者，如何打造团队，才能使其成为一支具有高质量群体智慧的团队？竞越首席顾问朱力和课程设计中心总经理王佐元两位老师将从吸引个体、打造配合两个层面跟大家一起探讨，如何释放团队的群体智慧。

ONE朱力：成为教练那样的高水平领导者

想要形成群体智慧，需要从一个群体的自然过程演进到高质量的团队过程。团队过程是指为了实现一定目标，团队所采取的工作方法、为此所做的一系列的决策，主要体现在两方面：交互和配合。

以NBA篮球赛为例，一支优秀的球队就是团队过程的最佳诠释。篮球教练主要训练的不是每个个体的动作，而是球员之间的交互和配合，即打造团队过程。

为什么这么说呢？首先来看看，篮球教练都在做些什么：

吸引优秀队员。合适的队员，是实现高质量配合的前提；

提升已有队员的配合能力。教练关注的不只是提升队员个体的水平，而是帮助个体在团队里发挥自己的能力；

激励队员保持积极态度，并愿意不断学习、自我更新，实现群体内的有效配合；

进一步，教练还需要规划团队，确保团队持续生存。团队规划，也是激励已有队员保持最佳状态的强有力手段。激励不止是薪酬和荣誉，最有效的内在激励方式是接班计划，有团队规划、团队建设作为支撑的激励计划才能真正起到激励作用。

一流教练不仅仅关注团队管理，更多是在做团队建设。如果说团队管理是把手里的牌打到最好的程度、做出最佳业绩，那么团队建设则是吐故纳新，把现有团队变成一个更大、更有能力的团队。

要做到这一点，最核心的问题是保持对资源的吸引力。除了对人才的吸引力之外，对项目的吸引力也同样重要。

在组织发展中，经常会通过5B手段来进行人才规划：Buy（招聘）、Build（发展），Borrow（借才）、Bind（留才）以及Bounce（淘汰）。然而，如果无法吸引合适的人才，或是没有合适的锻炼机会，那么所有的发展重点、培养计划都将沦为纸上谈兵。

因此，想要运用5B重点让良将如潮、王朝永固，核心是对两种资源的吸引力：英才和项目。

能够把英才吸引进来，才谈得上完成Buy（招聘）和Borrow（借才）的重点；

有了合适的项目，才有了Build（发展）的重点；

当人才开始持续不断地流动，才称得上Bounce（淘汰）重点的实现；

有更高挑战的项目，才能让那些资历、经验丰富的员工愿意留下来，进而完成Bind（留才）的重点。

而吸引资源的前提条件，重点在团队的名声。名声包括技术实力和团队荣誉两方面，它们共同构成团队对资源的吸引力。

总结来看，真正的团队管理高手往往在这两方面实现了重大突破：

从团队管理升维到团队建设。团队管理是用今天的队伍做出最佳的业绩，而高手是用团队建设的思路升维地解决团队管理问题，为明天做团队的建设。

业务和人才同时抓，给人合适的、有挑战性的项目，然后在项目中发展人才。管理者懂得提升自己团队对业务、对人才的吸引力，一切才能进入良性循环。

TWO

王佐元：改善配合，带出1+1>2的高绩效团队

前面我们讨论了如何引入优秀的成员，形成一种良将如潮的组织环境。那么，当优秀人才加入后，团队管理者如何把他们有机地组织在一起，形成1+1>2的群体智慧，从而修炼一支高绩效团队？

引入一个例子：一个新上任经理，面临着：团队业绩下滑、士气低落、人员能力羸弱，抑或还会有些历史遗留的陋习……这种情况下，该如何破局？打造出一支高绩效的团队？

在这种情境下，很多管理者有着强烈的“解决问题的冲动”和“一双闲不住的手”。他们甚至没有意识、能力去还原问题本身所包含的多个维度和多个参数。而是根据观察到的“表象”，针对症状“头痛医头、脚痛医脚”，这种做法就犹如修一块手表，故障判断是直接根据指针误差而做出。

正确的做法应该是：

STEP1：系统思考，看清组织错综复杂的关系

“组织行为学”无数的试验（霍桑试验/监狱试验/阿桑线段试验、拔河试验等）都证明：当“个体成员”组成了一个群体/组织以后，个人行为会受到诸多组织/群体因素的影响。而且组织会演化成一个强大的自运转系统。个体都仅仅是系统微小的零件。他们或受到一个顽固组织的禁锢，或受到一个卓越组织的激活。

因此，当组织处于病态状态，管理者不能仅根据观察到的“现象”进行处置，这种寻找“症状解”的方式，无法消除组织中的掣肘性因素，几年内不断乱动，但始终无法摆脱泥泞。因此，我们需要戴上洞察力眼镜，透过现象，看看组织系统的运转哪里出了问题。这时，我们就需要学会运用系统思考的工具，对组织进行诊断。

STEP2：共同任务，推动团队正向运转的飞轮

在寻找“内忧外患团队”破局的突破口时，非常重要的是找到一个”高度协同、相互依赖的共同任务”，一个好的共同任务，至少包含了如下3个方面的价值：

真正的团队需要共同任务。团队的存在，是为了达成共同任务，实现共同结果。与之相对应的概念是“同时工作的共事群体”。换另外一个角度，如果任务没有相互依赖的共同任务，不需要成立团队了。

在完成共同任务中，品尝一次次胜利的喜悦，不但强化了团队信心，还涌现出新的梦想，这种梦想慢慢就演变成团队愿景。

以共同任务为载体，形成共同决策、共同心智、共同成长的团队规范和团队文化。

正如某互联网大佬的那句话所说的“领导力就是一场场胜仗”。在一场场胜仗中，团队就有了“信心、激情、梦想”，随后，整个团队正向运转的齿轮将会被推动。

STEP3：打磨炼铸，不断赋能团队过程

通常而言，一个团队从内忧外患到优秀卓越，会历经团队四个阶段：探索阶段、冲突阶段、规范阶段、共创阶段。管理者在这个过程中，需要不断赋能团队，创建一个拥有群体智慧，能面对VUCA时代复杂多变的敏捷、智慧的超级团队。

最后，我们可以把哈佛大学Hackman教授的高绩效团队五大特质模式作为一面镜子，照一照我们的团队在哪些条件上还存在差距，不断地精进、完善，使我们的团队真正打造成一支超高绩效的团队。