本文作者：内特∙瑞吉尔（Nate Regier）

Seth Godin认为优秀领导力的一项要求就是能从别人的眼睛中想象生活。人类的设置本是善于共情的，大脑通过镜像神经元探测和模仿别人的行为，这样我们就能实际感受对方的体验，甚至能够对场景产生心理反应。

共情让领导者理解和预测对方正在体验的（或者可能要）经历，从即将来临的变革计划将如何影响人们到一场教练谈话是否得到认同。共情是理解大多数行为背后的“为什么”的钥匙，表现了领导者对他人的关心。

问问题了解对方的感觉，清楚什么对他们是重要的，他们对当前场景的体验，比如：“对当前的转变有什么感受？”或者“我很关心你今天感觉什么样”。

花时间倾听，核实你的理解，把你听到的内容反述回去，确保对方满意，比如：“我听到你说对于这个项目上的错误感到焦虑，觉得在同事面前挺尴尬的，我理解的对吗？”

避免插话说你的理解、你的分析和感受，共情无关于你。

共情帮助我们理解对方的体验，而确认是认可对方的体验。

如果很好体现共情，你就会非常理解对方。你会理解对方的恐惧和焦虑，理解他们底层的动机，梦想和追求。这些内容于对方而言是脆弱之处，因此，你要对了解到的东西非常爱护。

认可对方的体验不等于宽容他的行为，也不意味着你赞同了解到的内容。仅仅传递了一个信息：他们的体验对他们来说是真实的，而你是在意的。

表露是指为了诚实、透明、支持和共鸣而向对方分享个人信息。

你有什么情绪感受、动机和梦想？如果这些因素影响着你的行为，最好让对方了解这个秘密。建立信任的最大障碍是领导者不愿意表露自己行为背后的动机。下面听听对领导不信任的员工们是怎么说的。

他说一套做一套。

委员会不停地问我们要报告，但永远也不会满足。他们到底想跟我们要什么？

他总是埋怨我们让他们失望，我知道还有很多事情要做，他们为什么就不告诉我们让我们来出力呢？

实施表露的建议

可以分享你强烈的负面情绪，向别人解释为什么这些情绪驱动你产生特定的行为，这就相当于打开了让别人来帮助你的门。比如：“我之前没有跟你袒露的是我非常在意提职，结果呢，我最近对你们要求的很严厉，这是我的问题，不是你的问题。”

透明不意味着易受攻击，大多数人实际上在意并想帮助别人。关于你到底想实现什么，你告诉别人越多，别人就越能帮助你。比如：“我真的希望今天五点能下班，因为我答应我女儿要去看她的排球比赛，你能帮我做到吗？”

焦点放在你的真相，而不是事实真相上。表露敞开的完全是关于你，而不是关于你对别人的想法和观感。如果你谈论其他人而不是你自己，那不叫表露。

Itay Talgam, 在《The Ignorant Maestro》一书中用音乐指挥家做类比，说明敞开的力量。伟大的指挥家可能提前知道自己希望这段曲子怎么演奏，但是他们给音乐家保留发挥创意和热情的空间。他们尊重指挥棒和乐器之间的差距，认同愿景和如何实现愿景之间的差异。他们更倾向于倾听而不是述说。他们拥抱自己的无知，知道其他人可能有指挥家无法想象的更好想法。所以，从敞开中你可以得到什么呢？

安全的氛围，在这里人们更愿意告诉你真实发生的事情。

获得指导你解决问题的更好信息

你的团队成员们更加彼此信任和敬业

拥有更强的信心去解决真正的问题

项目更能贯彻始终

增强忠诚度

本文观点源自：《走出闹剧》（Leading out of Drama），该培训帮助人们不仅不回避冲突，而且主动利用冲突进行创造性活动，打破负能量的平衡